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文：邹其东 华为技术有限公司海外光网络产品销售部经理  

　　在以往大多数的企业管理方面的书都充满了英雄崇拜、炫目的科技以及高速成长的戏剧化故事。"渠道制胜"、"品牌为王"、"技术先导"、"神话"、"创举"、"革命"的报道似乎存在偏方与灵丹妙药能够对于企业发展过程中的一系列诟病"妙手回春"；似乎卓越的领导人、先进的技术、伟大的远景、强大的文化等分别是不同企业的杀手锏 ---人们总在寻找企业发展产生突破时所出现的"唯一重要的东西"。
　　中国经济正处在一个变革的关键时期，既有许多轰轰烈烈，但最终不过昙花一现的公司（中国近年来这样的公司涌现的太多了），也有许多正在变革的路口，不知要去向何方的公司。《从优秀到卓越》这本书，它强调的是坚持把简单的事情做好（"刺猬原则"）。即使在日新月异的复杂年代，"先爬，再走，然后跑步"仍然是成功有效的企业经营之道。

　　从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，是一个所有因素综合起作用的系统工程。从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就。

　　相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。中国人太聪明，反应太快，不停的有新动作，却不见得行得通，所以在华为我们强调"先僵化，再优化，然后固化"的拿来主义。从一点一点的改善积累起来，把看似简单的事情以严谨的纪律，做到尽善尽美，最后反而造成很大的差异。

文：张涛

　　优秀，至少对大多数中国企业来说已经是一种苛求了，更遑论卓越。在这样的背景下讨论《从优秀到卓越》(以下简称《从》)对中国企业实践的意义仿佛有些唐突。至少，在打开《从》一书的时候，我是这样认为的，虽然作者柯林斯的上一部作品《基业长青》带给我的震撼是那样强烈。当我在作者自信的文字引导下，迅速读完这部流畅而见解独到的作品时，这种直觉迅速消弭了。与前者相同，《从》是一部颠覆性的著作，这种颠覆性几乎体现在书的每一个章节、每一个段落。文章的精彩自不必言，阅读的过程本身带给你的感受只能用“目不暇接”来形容。但是，这部书中作者及他的研究小组花费了15000小时的工作带给我们的“上亿美元也买不来”的研究结论中最有价值的部分，也许对于中国企业的管理者最有意义的部分，我们并不陌生——从优秀到卓越是一个循序渐进的系统工程。  

　　全书的整体架构非常清晰，在翔实调研、小心求证的基础上，表述了无论个人还是组织从优秀到卓越的全过程的7个方面。按照作者的说法，只要采纳这一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越的公司。  

　　1、第5级经理人  

　　2、先人后事  

　　3、直面残酷的现实(但决不失去信念)  

　　4、刺猬理念(三环内部的简化)  

　　5、训练有素的文化  

　　6、技术加速器  

　　7、飞轮和厄运之轮  

　　在这7个方面中，作者对前6点予以了独特的评述。毫无疑问，这6点是极为精彩的。如，第1点是谈卓越企业中的最高层——“第5级经理人”，他是谦虚个性和坚定意志的混合体，他拥有雄心壮志，但是却更愿意将公司的而非自己的利益放到第一位。依照作者的解释，虽然在他的研究中没有刻意寻找，但是势不可挡的数据，极具说明力的证明了这个经验性的而非意识形态性的发现。这样一位被创造业绩的渴望所驱动、所感染的优秀经理人是保证企业从优秀到卓越的首要条件。第2点强调实现跨越的公司领导者首先是设法得到合适的人才，“谁(WHO)”这一问题一定要先于“什么(WHAT)”，也就是要先于公司的愿景、战略、战术、组织结构和技术等问题来考虑如何得到合适的人。在第3点中，作者犀利地指出，企业领导除了负责公司的远景外，还要在企业中制造这样的氛围：坚持自己一定会成功，不管有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。第4点也是这部作品的核心理念是“刺猬理念”。这个理念由三个问题构成：作为一个公司，你对什么充满热情？什么是驱动你前进的经济引擎？你能够在什么方面成为世界上最优秀的？在公司内统一了对这简单几点的认识后，用它们来激发全体员工的激情。第5点与第4点密切相关，强调了持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，近乎疯狂的严格遵循刺猬理念，愿意放弃一切与此相悖的机会。第6点则继续在刺猬理念的指导下分析技术作为发展势头的推动力而非创造者的作用。尤其有价值的是第7点，在上面6点的前提下，作者着重分析了从优秀到卓越的实现过程。相信对于那些不能很好地实现优秀向卓越转变的企业，尤其是困惑于不能走向优秀的中国企业来说，这个过程的分析尤为重要。  

　　企业能否生存取决于很多因素，但能否做长做大，从平凡到优秀，从优秀到卓越，关键的一点是要掌握好实现跨越的过程，具备一个良好而成熟的心态。正像《从》一书中所说的，无论具备多么充分的条件，结果也多么富有戏剧性，这种实现转变的过程一定不是一个突然运动。这中间没有单一的起决定作用的行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。与惯常的认识相反，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程——循序渐进的过程，是一个所有因素综合起作用的系统工程。  

　　在我们的视线里，相当数量的企业管理教材被冠之以“渠道制胜”、“品牌为王”、“技术先导”等名称，更多企业的报道被命名为“神话”、“创举”、“革命”。似乎存在偏方与灵丹妙药能够对于企业发展过程中的一系列诟病“药到病除”。似乎卓越的领导人、先进的技术、伟大的远景、强大的文化等分别是不同企业的杀手锏。尤其在一些所谓的企业咨询公司的推波助澜下，在环境恶劣、压力空前的逼迫下，相当一部分企业容易掉入急功近利的陷阱。即便是没有这样明确，从很多企业管理者的言论里和企业理论工作者的著作中，依然可以看到单一要素决定论的阴影——人们似乎总在寻找企业发展产生突破时所出现的“惟一重要的东西”，而这一点在很大程度上制约着企业实践的成熟与成功。  

　　正像联想集团董事局主席柳传志先生所指出的，决定一个企业能否取得持续的卓越的发展，关键在于能否在几个环节上取得成功。就像一个人涉水过河的过程，首先，必须明确是否要到河对岸去，过去的目的是什么。在这个基础上，要踏踏实实地解决好船和桥的问题，也就是搭桥而过还是乘舟前行。在这个过程中，藉以指导的方法论是要“拐大弯”，也就是一定不能急转弯。要打足提前量，综合考虑企业发展过程中每一个环节是否都能协调发展。因为，是最短的一块  

　　木板决定木桶盛水量的大小，缺乏任何一个环节都有可能导致功亏一篑。在这样的前提下，逐步去实现变革，才能最终有所成就。  

　　《从》对理解决定性要素如何系统地、长远地决定企业的卓越给出了很好的说明。就像一个飞轮，从优秀到卓越的转变是一个长期积累的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈一圈地旋转——它们的总和而不是单一要素产生了持续而又壮观的效果。在更完整的意义上，这个转变的过程也类似于小鸡孵化的有机过程，突破只是一连串步骤中很重要的一步，但绝不是全部。理解了这一点，我们就能够理解卓越的企业在面对长期或者短期压力时所表现出的耐心和有条不紊，能够理解他们在遵循从不断积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式，从而最终取得辉煌。也正像作者在调查中所发现的，所有实现从优秀到卓越的公司都明白，巨大的动力源于组织各方面不断的改进和成果的取得，当你做事的方式使人们看得到并感觉到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站到你身边来支持你。  

　　也像我前面提到的，这本杰出的著作带给我们的惊喜和振奋是多方面的。除了对以上精彩的观点进行了独特而精彩的表述，整个作品的节奏感非常鲜明。在每一篇章结尾处的“意外发现”中更是提供了无数璀璨的、发人深省的而又确是被我们无数次忽视的卓越见解。作者亲自领导的耗时5年、卷帙浩繁的研究过程中所采用的方法———打破“非此即彼”的迷思，进行全面对照的方法也给人颇多启发。   

  文：吴智勇

早在1997年，我就读过柯林斯所著的《基业长青》，它当时是书名是《企业不败》（新华出版社1996年4月出版），里面关于“在创建公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能更好”等观点在我的职业生涯中一直深深影响着我。

在几天前当我发现柯林斯在事隔5年后新出了这本《从优秀到卓越》（中信出版社2002年10月出版）后立即买下细细研读。

此书是柯林斯针对“对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？”这一问题，用了5年时间，和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究后的研究结果的结晶。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括雅培、吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。