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——评哈佛经管图书之《蓝海战略》
文：吉宓

　　最近，商务印书馆推出了一套哈佛经管系列图书，其中包括欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的《蓝海战略》中译本。《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“美国全国畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
　　《蓝海战略》所引起的热烈反响，在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。自从迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性的增长？
　　金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
　　从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。而由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生于产业现有的“红海”之中。
　　对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。今天，中国已经成为世界第三大贸易国，国内市场也前所未有地开放。中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向获利性增长的道路？这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。
　　金和莫博涅的战略理论已经得到了实践的检验。多年来，由遍布全球的实践者组成的“价值创新网络”，一直在实践中应用着金和莫博涅有关价值创新的理论框架和分析工具。金和莫博涅本人，也经常受邀为跨国公司提供战略指导和咨询。在商业实践方面的广泛积累和深入体察，使金和莫博涅的战略理论，不但在学术上严谨和精准，而且贴近现实、易于执行。
　　金和莫博涅的这套理论和实践指南不仅适用于商业战略的策划和实施，也能够启发政府和公共政策部门规划和实施战略创新。在《蓝海战略》这本书的论述中，有相当一部分的数据资料来源于对政府及公共部门的观察和研究。2004年3月，由两位教授和新加坡多个政府部门合作创办的“价值创新行动库”在新加坡正式成立，旨在以“价值创新”的原则和手段优化新加坡政府部门的运作，由此将蓝海战略切实应用到公共部门的战略革新上。
《蓝海战略》在语言风格上深入浅出，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。该书对于企业和公共部门管理者、有志创业者、商学研究者，以及对战略管理感兴趣的普通读者来说，都是一本必读的经典之作。

《蓝海战略》作者接受本报专访，解说竞争新思路

记者：张弘
出处：新京报 2006年3月

　　在过度拥挤的市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，企业只有做价值创新，开拓新市场，才能彻底摆脱竞争对手，这就是“蓝海战略”。去年，哈佛商学院出版社出版了欧洲工商管理学院两位教授撰写的《蓝海战略》（BlueOceanStrategy），并很快在全世界范围内成了畅销书。24日，作者之一的韩籍教授W·钱·金来到北京，与读者见面，接受了本报记者的专访。W·钱·金表示，“蓝海战略”不仅适用于企业，也同样适用于个人和国家。


　　战略主旨是利用现有资源

　　新京报：“蓝海战略”的概念是如何诞生的？

　　W·钱·金：我们的研究从15年前开始，那时我在西方世界得到两条信息，一条是西方人认为亚洲的教育系统缺乏创造性，学生们善于听讲、善于考试，但是不善于从事创造性的事业。我个人对这样的说法感到受了伤害。第二个信息是有关竞争的认识，一旦谈到竞争大家就想到了血腥的战争，非输即赢。我和另一位作者莫伯涅教授觉得这个问题很让人深思，在实践中一定要通过竞争打败对方才能够取得胜利。但如果回顾历史，以诺贝尔奖得奖者为例，奖励的是创造者，而不是毁灭者。缺乏创造力的竞争观念是我们思考这种战略思想的核心。

　　新京报：但是在很多时候，竞争似乎难以避免，创造力难道可以另辟蹊径吗？

　　W·钱·金：创造力是非常抽象的概念，是一种超出常规的想法，实际上没有规律可循。我的研究课题就是找出这样一个框架和一套工具，在不破坏别人、不毁灭其他各方的情况下创造巨大的价值。一个不是很聪明的人，如何成为阶层的领袖呢？

　　对于这个问题，我可以用中国人的故事来告诉大家。有人对汉高祖刘邦说，作为战略家，你不像韩信那样有战略眼光，也不像张良那样聪明，作为管理者，你不像萧何那么能干，你怎么会成为他们的领袖？刘邦回答说，他们确实比我有才能，但是我知道他们的才能在何处，我知道如何积极使用他们的才能，我知道在什么地方我应该谦卑，所以我能够成为他们的皇帝。

　　新京报：你是说刘邦是一个蓝海战略家？

　　W.钱·金：是。很多时候我们都想证明自己比对方强，但刘邦却利用了其他人的才能，达到了更好的效果。

　　创造力并不是指绝对的才能。在中国很多人谈到，中国还是一个发展中国家，财力、企业规模没有那么大，员工素质也没有那么高，我们如何才能开创“蓝海”呢？刘邦的故事告诉我们，实际上中国人早就知道如何有效利用其他人的才能达到自己的一片蓝海。

　　新京报：这就是蓝海战略的特点？

　　W.钱·金：蓝海战略的主旨并不是把自己变得更聪明、更强、更好，而是如何利用现有资源。即使你缺乏资本、资源、好的环境，还是能够以“他山之石，可以攻玉”的方法来达到目的。

　　可以用来戒烟、谈恋爱

　　新京报：你为什么认为“蓝海战略”可以运用到个人、企业和国家之上？

　　W.钱·金：大家都可以发现那些脱颖而出者的不同之处，这一整套的方法、工具和流程照样可以用到国家的治理，以及个人生活和人生管理上。我们已经与新加坡政府合作，通过价值创新行动库来改革它的国家政策。

　　在书中，我们也写到了公共部门的一些经验。

　　新京报：在个人运用方面，你们有什么具体的例子？

　　W·钱·金：一个日本人曾经利用书中介绍的剔除、减少、增加和创造的四步动作工具来戒烟。还有一位女士，她觉得自己很完美，男士喜欢的所有东西她都有，但很多男士却不敢接近她。后来她使用第四章写到的战略规划四个步骤，开创了自己在恋爱方面的一片“蓝海”。

　　新京报：知识分化使得学科分工越来越细，现在几乎没有百科全书式的学者了。你似乎有把一种理论扩大运用的嫌疑。

　　W·钱·金：国家、个人、企业是不同的分析单元，企业和国家都是个人的集合，三者并非不同的领域。比较个人、企业和国家，会发现他们有很大的相同点，实际上国家的政策最后也是由具体的人来决定的。

　　“蓝海战略”不会增加成本

　　新京报：当一个企业想从“红海”中脱离出来、开创“蓝海”时，它可能面临很多抉择，它应该根据什么标准来做决定？

　　W·钱·金：可以用第五章的工具———“蓝海创意”的指数表把不同的“蓝海”量化后进行比较，看哪一个创意得分最高。有的蓝海战略需要长期才能见效，有的短期就可以见效。我的建议是选择短期能见效的战略，这样能让大家看到成绩，从而支持你的动议。

　　新京报：从“红海”向“蓝海战略”转移会不会增加成本？

　　W·钱·金：不会。因为它不是通过加法开始，而是通过剔除和减少开始的。比如，你想改变自己，你总要从剔除坏习惯开始，那么也就大大降低了成本。在传统电脑产业中，大家都在想如何增加分销的渠道来提高业绩，戴尔电脑却从取消分销的中间环节开始，采取直销，开创了它的“蓝海”。

　　新京报：中国有句话，实践是检验真理的惟一标准。

　　我在这本书中看到，它主要是通过对过去一些企业的研究而得出的结论。蓝海战略理论在实际中的运用情况又怎样呢？

　　W·钱·金：你在这本书中看到的例子，有一半是实际运用我们理论的结果。第四章是欧洲一家老牌的金融服务公司如何利用理论工具去开发自己的“蓝海”并实现了获利性增长，LG、三星等公司也开设了蓝海战略研究所，运用理论框架和实践工具到真正的商海中进行实践。如果说，这本书的写作有15年－20年的话，我们并不是这段时间都在写，前五年我们已经写就了这本书的理论框架，后10年就在不断检验和修正我们的理论框架。

文：萧三郎
出处：新京报　2005-12-2

　　《蓝海战略》所引起的热烈反响，很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。W.钱·金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
                  　　———魏鹏（书评人）
　　崇拜迈克尔·波特“竞争战略”的企业和企业家们要注意了，波特的“竞争战略”正面临新的挑战，那就是最近海内外风行的一本管理畅销书《蓝海战略》（BLUE OCEANSTRATEGY）所倡导的“蓝海战略”。《蓝海战略》一书2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，迅速在世界范围内引起反响。
　　在书中，作者将现存已知市场和待建未知的市场形象比喻为“红海”和“蓝海”。
　　“蓝海战略”认为，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。企业评论界普遍认为，这是企业战略研究的一个新突破，它是对旧有企业战略的一种颠覆，它将构建新一代的竞争模式。
　　本书充满了让各国职业经理人激动的字眼和语句：“没有永远卓越的产业”、“没有永远卓越的企业”、“重建市场边界”什么的。我在一本杂志上发现台湾人周浩正用“蓝海战略”来研究台湾出版业，同样很受用，它和传统的产业竞争以及各种战略分析路径迥异，倒是和全世界风行的“创意经济”极其类似。
　　此刻，“蓝海战略”正成为全球企业转型的一种风潮。
　　为了论证“蓝海战略”，书作者W.钱·金和勒妮·莫博涅举出的最简易的例子，就是美国电脑产业。很多年前风行大型电脑的时代，苹果电脑没有着眼和它的竞争对手竞争这些，而是开拓了个人电脑的新领域；个人电脑时代，康柏电脑没有和苹果电脑逐鹿中原，而是自己开拓了个人电脑服务器的新时代；后个人电脑时代，戴尔电脑也没有将康柏、苹果等著名公司直接列为竞争对手，而是自己开拓了戴尔电脑的直销模式。
　　但凡有管理经验的人都知道，要实现创新，克服组织障碍是关键一步。本书同样提出了“蓝海战略”的执行步骤：克服认知障碍，克服有限资源障碍，克服动力障碍和克服组织上的障碍等等。迈克尔·波特的《竞争优势》和《竞争战略》出版以来，竞争理论已主导该领域很多年。
　　科特勒在《水平营销》中谈到“跳出盒子的思考”，《蓝海战略》也谈到了创新市场的重要性。但“蓝海战略”不只是简单的创新，它是竞争战略的革命，真正的竞争不是和你的竞争对手的竞争，而是变革你所处产业的竞争，核心价值就是“价值创新”。
　　《蓝海战略》创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略，照亮竞争战略之路。但其缺陷同样显而易见，结论简单粗暴，论证并不行云流水，所举例子似乎并不是全球500强之类的知名企业。对中国企业家和阅读者来说，不知道是不是出版之外的原因，本书所制造的亲和感并不亲切。

出处：环球企业家　2005-09-13  

　　所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
　　创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。
　　当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
　　所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
　　而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
　　中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
　　如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
　　什么是红海?什么是蓝海？
　　红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
　　总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。
　　蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
　　到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？
　　价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
　　产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。
　　如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
　　这一套理论体系放之四海而皆准。
　　蓝海战略经济上的效果：
　　在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
　　为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。
　　但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。
　　《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
　　蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
　　我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
　　那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
　　我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
　　蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。
　　比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果ibm。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。
　　为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
　　谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
　　旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。
　　很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。
　　蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
　　另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。