文：迟宇宙
出处：新京报 2006年8月
一位朋友是家小公司的董事长，他刚刚获得了一个好消息：他们公司第一次实现了财季赢利。在思考到底是什么原因使公司走上正轨时，他却突然发现了一个滑稽的事实：公司已经有半年没开董事会了。
每次召集董事们开会时，我那位朋友都感到痛苦不堪。董事们热情高涨，但却从来没有提出自己的议题。在开会的时候，他们认真地肩负起自身的责任，切实地采取着行动。他们要么向那位可怜的CEO不停地询问一些琐细问题，要么就是就一个话题不着边际地谈上一个钟头。更可怕的是，有一位董事每次开会的时候都会习惯性地提出多个临时议题，并且对其进行详细的论述。那时候，公司已濒于破产。
半年来，出于对董事会扯皮的恐惧，他再也没有召集他们开会，他们也没有人提出开会的请求。CEO运营着整个公司，同时就他正在做的事情、公司的财务状况、未来设计与他保持着良好的沟通。然后公司赢利了。
这是一个多么可笑的现实：公司所有的董事都充满了热情和斗志，愿意为公司的发展出谋划策，但是公司却行走在死亡边缘；当公司的董事会基本上丧失了其功用时，公司起死回生了。
拉姆·查兰为我的这位朋友提供了分析，他在《高效的董事会》中，将董事会分为了三种类型：起步阶段的董事会、自由阶段的董事会和高效的董事会。这是一本用常识写成的书，它称不上杰作，却可以指导我们的董事会依照常识向前推进。
人人都知道董事会，但是并非人人都清楚董事会是什么、今天的董事会与昨天的董事会有何不同，包括那些在董事会中指手画脚、发号施令的权力人物。
拉姆·查兰说：“在全球范围内，众多的董事会都已肩负着新的历史使命，也正在尝试着新的思维模式。但是要实现理想，则困难重重。认识到过渡的实质性问题，即公司治理的步伐正在向前迈进，就能有效地帮助董事们认识到过渡在何处受阻，为何受阻以及如何继续前进。”美国公司在刚刚进入21世纪后，就用种种欺骗性的丑闻给人们上了一节节现代公司课，“公众的愤慨以及相关规定的出台，都是由于董事会没能根除欺诈行为所引起的，其中一些欺诈行为还摧毁了整个公司。”这些公司包括安然、安达信、世通、泰科、南方保健、爱迪非尔……
自从2002年的《萨班斯—奥克斯利法案》出台后，众多的董事会都经历了迅速的变革。这是美国大公司一系列丑闻留给人们惟一美好的东西，它们以自己的死亡为人们提供了足够分量的反面教材，使人们开始对首席执行官和董事会之间的权力结构进行重新的划分。
但是，大部分的董事会就像我朋友的那家公司一样，要么继续扯皮，听着各种各样的“好消息”而对“坏消息”充耳不闻，要么就是让自己的动作变得激烈，失去了权力的均衡状态，造就潜在的危险。并非所有人都能意识到这种潜在风险的存在，只有那些精明的董事和首席执行官才会感觉到这样的趋势，“他们认识到，就像过去的习惯让他们失败一样，现在造就一个具有竞争优势的董事会的努力也未必能击中要害。”我们必须确定今天的董事会是什么。它是公司的决策机构，但显然不仅仅是一个机构，也不仅仅对公司管理层发号施令或者无所作为。拉姆·查兰说：“当今董事会的变化不以人的变化为特征，而以社会环境的变化为特征。当今董事会区别以往之处，在于思维模式的不同以及对作出贡献的集体愿望不同。作为一个组织，董事会看起来正在走向成熟。”我们都知道某种常识，那就是：成熟的董事会由优秀的董事组成了有凝聚力、高效的团队。“优秀的董事会的成员相互勉励又不破坏团队的和谐，并且又不用事事都问首席执行官的意见……他们喜欢精神层面的交流，他们相互学习。他们盼望着董事会会议的召开。”但是，我们怎样才能将常识变成现实？如何使我们的董事会摆脱无所事事、无所适从和狐假虎威？如何造就一个高效的董事会？拉姆·查兰为我们设计了三个模块：团队活力、信息结构和对实质性问题的关注。其中的关键要素则包括：称职的首席执行官及其继承人、首席执行官薪酬、正确的战略、领导储备库以及对财务安全、绩效和风险的监控，简单地说就是正确的人、正确的事和正确地做事。
谁也无法确定会有多少公司的董事会会按照拉姆·查兰的设计进行改变，因为拉姆·查兰的《高效的董事会》并未向人们提供任何新鲜的东西。作为一名公司治理专家，拉姆·查兰在此书中所能提供的概念，与《转型》、《执行》一样，无法成为一种能够产生足够影响力、经得起时间检验的管理思想。但是，他描述了公司的常识：在一个由各种各样的人构建的组织中，人们应该如何相处、如何协作、如何斗争和如何进步。
拉姆·查兰没有将自己的管理概念哲学化，而是提供了技术操作的标准，所以，他成为了公司治理专家和畅销书作家，而无法成为彼得·德鲁克。
我们的世界只要一个彼得·德鲁克就可以了，就像我们只需要一个亚当·斯密一样。我们需要有人从哲学层面理清我们的方向，也需要拉姆·查兰这样的人，用不乏思想却始终混乱的大实话告诉我们。他虽然不及德鲁克和亚当·斯密伟大，却也同样能够赢得我们的尊敬。
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