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文：尹江
出处：中国图书商报 2004年12月

   “我们想对中国企业表达这样一种发自内心的渴望：路可以一步步地走，但却不可以丧失进取心。什么是进取心？不想当将军的士兵不是好士兵；同样，不想成为世界级企业的公司，就不是好公司。”说到这个份上，也许有很多人会问，难道安心做一个好士兵不行？为什么一定要做将军？难道安心做一个小企业不行？为什么一定要做世界级企业？对此，姜汝祥以“恨铁不成钢”的急切给出回答：“当然不行！关键是安心做好士兵的未必做得好士兵，安心做小企业的公司未必活得下去。中国有句话：求其上，得其中；求其中，得其下，说的就是这个道理。安于现状必然堕落，沉湎于安逸必然遭到淘汰，这是公理。”因此，在姜汝祥看来哪怕是小企业，也要做一个进取的小企业，哪一个大公司不是从小企业发展而来的？不是所有的小企业都可以成长为大公司、优秀公司乃至世界级公司，但如果没有成千上万进取的小企业，就不可能有大企业，更不要说世界级优秀企业了。“我们需要榜样，因为我们需要进取”，这不仅是身为战略管理专家的姜汝祥要对中国企业发出的呐喊，也是其新近出版的《榜样》一书所要表达的一个核心思想。
    那么，接下来的问题到底哪些是值得我们去学习的榜样呢？如果把这个“榜样”概括为“世界级优秀企业”，这未免显得有些抽象；如果把“榜样”具体为像沃尔玛、壳牌、通用、可口可乐、ＩＢＭ、微软等企业，这是不是就意味着，除此以外就别无他家了？在这个意义上，找到一个客观合理的评价标准去定义所谓的世界级企业，它对于我们寻求榜样迫切而又关键。在《榜样》一书中，姜汝祥认为应该从五大标准与七大系统去检验这个“世界级”。
    所谓五大标准，按照作者的说法，它们是：第一，该企业主要业务生产和营业收入处于全球前列；第二，具有全球化的品牌形象；第三，对行业技术或商业模式的变革创新做出了显著贡献；第四，拥有自己独特的发展战略或商业运营模式；第五，公司员工具有非常高的职业化和专业化水平，是所有国家遵守社会规范和道德的榜样。至于七大系统，分别是领导力系统、战略规划系统、顾客和市场系统、信息系统、人力资源系统、流程管理系统和运营业绩系统。形象地说，世界级企业的运营就像一辆自行车（书中，作者把它比作“自行车模型”）：顾客／市场重点是前轮，领导能力、战略规划是车把，人力资源是后轮，信息和分析是车架，流程管理是行车路线，业绩是目标。在这个模型（框架）下，七大系统其实是按两大部分划分的。第一部分是运营方式，即领导力、战略规划、顾客和市场、信息与分析、人力资源、流程管理；第二部分是运营成果，即运营业绩系统。这部分指标时刻提醒我们，商业运营的目的是要好的业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还包括股东回报与员工满意度。“我们可以从世界优秀企业那里学到什么？”不难发现，标准／系统分析让我们明白一切企业的运营最终都是要体现在结果上的，所以，最重要的是在利润增长和价值增长方面获得一种平衡，利润增长指的是财务及市场绩效，而价值增长指的是我们要有一个强大的品牌。
    抬头看天，低头看地，回头看自己。前方的目标既然已经明确，现在需要去做的就应该是反省自己，在对比中正确定位我们与世界级企业的差距。关于这一点，其实在姜汝祥先前那本《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》的书中就曾提及过。而在《榜样》中，他“老调重弹”。在对“联想分拆”、“海尔服务”、“方正技术”这三大中国企业神话作出一一解析后，作者得出了以下结论：“不幸的是，我们目前随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理流传。许多在（企业发展）规律上完全错误的做法，却在‘成功企业’或者‘著名企业家’的名头下，成为成功经验在流传、在误导。”
    “为什么娃哈哈等一批消费品公司，要不断地推新产品冲击市场？答案很简单，我们没有能力去创造产品在价值层面的‘溢价’。此时此地的新产品与创新没有多大关系，因为没有新产品，这些公司基本上只有价格战一条路了。相反的是，可口可乐几十年来，就是那么几种产品，宝洁的海飞丝卖了三十多年了，麦当劳更是将汉堡卖向全世界，但你会觉得它过时，担心它们没有核心技术，会担心它们打价格战吗？”如果说这段话足以能引起读者观念冲击和思维刷新的话，那么，你一定是没有接着往下看那个被业界认为是“中国企业唱衰派”的姜汝祥的另外精辟论断。他说：“中国企业成为世界级企业，最大的阻碍不是技术落后，也不再是教育水平低下，而是我们骨子里在用农民的方式做企业！”他说：“在一片对中国制造欢呼的背后，我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。制造业很像是武功中的‘外家功夫’，凶猛有余而内力不足。”
    “醉翁之意不在酒”，姜汝祥对中国企业泼出的冷水当然不会只在于“一骂而图后快”。事实上，他只是想警告那些沉浸在“中国企业崛起”幻象中的人们，“我们的差距是整体性的”。在《榜样》一书中，作者对差距表现出来的五个方面的概括甚是精彩。差距一，企业文化差距。它表现为中国企业用权谋聚集员工，世界级公司用文化凝聚员工；差距二，绩效管理差距。也就是说，更多时候我们管理员工的现在，而世界级的公司管理员工的未来；差距三，公司管控差距。中国企业的发展主要靠能人，而世界级企业却靠制度与文化；差距四，营销系统差距。我们利用消费者的幼稚赚取利润，世界级企业则促进消费者的成熟；差距五，领导力和团队差距。中国企业强调权谋，世界级企业强调认真。这些差距，部分是因为中国传统文化的根深蒂固，部分是因为接轨国际过程中出现的商业思维的“短视”，部分是因为我们忽略了制度之下“路径依赖”的重要性。总而言之，承认差距而不是回避差距是奋起直追的第一步。这正如作者所言的，“有差距不可怕，可怕是我们自以为可以掩耳盗铃，漠视差距，不敢面对差距。对于中国企业来讲，未来的空间是无限广阔的。前提是如何懂得正视差距，超越差距。”