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文：孙虹钢
出处：中国图书商报 2005年4月

    畅销书《执行》的作者拉姆·查兰与人合著的另一本《持续增长》，是容易被中国老板们误读的书。一个贩卖西瓜发了财的老板可能指着书中的“客户及需求增长矩阵”说，看，我的客户在吃了我的西瓜之后，还可能有个新的需求：他不想浪费西瓜籽，要自己去种一小片西瓜。那么，我应该去做别墅开发的生意啦。
    这不只是开玩笑。我们可以总结出若干种关于增长的误区和盲区，这些和国内一些企业老板的心态颇能够对应。

狂躁多元化

    书中关于“扩大市场池塘”的理念可能令一些中国老板特别兴奋，其观点主要是说，其实你现在的客户和他们的需求只是市场冰山的一角，你可以去看看更多的客户和更多的需求。这是不是鼓励多元化？
    作者主要研究的是那些感觉市场已经比较成熟的美国企业，他们的增长动力不足是主要问题。对于增长欲望过于旺盛的中国企业来说，可能反而是要限制一下狂躁增长的冲动。
    是的，客户和需求都可以扩张，但是不是在你很好地满足了现有客户现有需求的基础上，以平滑和顺畅的逻辑进行扩张？比如说，一家做婴儿用品的企业如果增加一些母亲用品，似乎顺理成章，但如果他们去做音响和房地产，好像距离远了一些。
    中国企业现在有一种“主流“思维，是追求进入财富５００强。结果呢，盲目扩张带来了资金链问题，坏帐问题，高管腐败问题……问题都很严重，股民很生气。

对需求判断的疲倦

    这是本书作者提出的最主要的问题。我们的市场已经足够成熟了吗？我们能够想到的所有赚钱方式都已经有人做到极致了吗？曾经的存储器市场老大希捷公司就否定过工程师提出的开发３．５寸驱动器的建议，认为市场已经不可能在５寸驱动器之外再增加新的需求。结果，这些工程师愤然离职，成立了科纳和昆腾两个公司，并且最终取代了希捷的老大地位。
    在书中，作者反复呼喊：没有大到不能再长大的公司；没有任何公司已经成功到不会失败的程度；没有１００％成熟的行业，你总能发现尚未被完全占领的市场空间；没有完全无忧的稳定的行业，总有竞争者进来破坏和改变规则。这好像应了中国人的话：逆水行舟，不进则退。

聚焦不适当

    聚焦你的核心能力！咨询顾问们都是这样恐吓企业的。也确实有企业被吓住，不敢对业务进行变革。他们总是说，我们就是做这个的，我们不会做那个。ＩＢＭ创始人老沃森曾经断言，全球对于电脑的需求量不会超过５台！如果ＩＢＭ坚持老沃森对核心能力的判断，我们可能看到的是另一个ＩＢＭ了。
    １９８５年的一天下午，当安迪·格鲁夫和戈登·摩尔（英特尔公司的共同创始人之一）讨论英特尔公司进退维谷的困境的时候，安迪问摩尔：“如果我们被赶出了企业，而董事会又派来一个新的首席执行官，你认为他会做些什么呢？”摩尔毫不迟疑地回答：“他会把我们带出存储器行业。”安迪我盯着摩尔，说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？”安迪·格鲁夫和戈登·摩尔做出了一个激进的决定，抛弃英特尔公司当时虽然领先但已经山穷水尽的存储器业务，将全副精力集中于微处理器的开发和生产。现在，全世界９０％以上的电脑使用英特尔的奔腾。
    聚焦核心能力，并不意味着不可以升级你的核心能力。

畸轻畸重

    通常企业在面临销售额膨胀增长的大好形势时，不会去更细致地考虑产品结构和整体协调增长问题，既然数钱数到手抽筋，还哪里有时间想别的呢？
    １９９３年的戴尔就是这样。他们的销售似乎搭上了火箭，仅仅两年时间，公司的年销售收入就从不足５．５亿美元达到了２０亿美元，股价飞涨，皆大欢喜。但是，公司作出了现在看起来无比愚蠢和拙劣的产品开发生产计划——没有把笔记本电脑列入其中。随后，他们又错失了计算机市场中增长速度最快的个人电脑细分市场。结果，导致证券分析家们对公司的会计报告和资金流向提出质疑，在１９９６年，戴尔公司的股票从４９美元狂跌到１６美元。迈克尔·戴尔说：“当你带领一个企业高速增长的时候，让人迷惑和利令智昏的事情之一是，你根本就不知道如何发现企业内的问题所在。”他说，“你让公司中的每一个部分都确信，他们的工作正在按计划进行，但是，当你把公司运营的结果当作一个整体来审视的时候，你就遇到了大麻烦。这就是不明白企业中的成本和收入以及利润等不同部分之间相互关系的典型症状。”
    可持续的、均衡的增长才是良性的。畸轻畸重，早晚给你点教训。

盯着对手的屁股

    上世纪７０年代，可口可乐认为美国很多小城镇的可乐自动贩卖机还少，大城市当中的布局密度也不够，还有太多空白点，于是加力投资建设。到８０年代，百事可乐开始以可口可乐为打击对象，在美国市场上大量地投资于市场行动，而可口可乐此时则在全球加速投资建设资金密集型的装瓶厂，逐渐形成了在全球范围内强大的、多渠道的产品流通基础设施。到了９０年代中期，可口可乐公司７０％的年收入和８０％的利润都来自境外，恰好和百事可乐公司的收入和利润来源形成鲜明对照。
    不注意对手的新动作到底意味着什么，而只是跟在对手后面亦步亦趋，恐怕就只能闻到屁味。

东方不亮西方也不亮

    全球ＰＣ市场可能总体趋降，但中国市场的增长仍然迅速。能把握住这种地域差异的戴尔在中国市场发展迅速，ＩＢＭ的ＰＣ却只能落得个被联想收购的命运。一个行业总体上发展趋缓，但其某个局部——产品或地区可能仍然在强劲增长，你会不会因为对于行业的“总体认识”而放弃了增长机会呢？
    拉姆·查兰及其合作者在书中为我们贡献了很多真知灼见，其中还有两样东西的价值更突出。第一，“客户及需求增长矩阵”；第二，企业领导人如何把这个矩阵作为基因灌注到所有员工的脑子里。——关于这一点，你最好自己去买本书来看，不同的人一定有不同的感觉。

文：王英姿  
出处：卓越理财 2005年第4期　　

　　拉姆·查兰目前是世界排名第一的管理咨询大师。在本书中，拉姆·查兰倡导一个全新的理念：没有夕阳的产业，只有夕阳的思想，每个企业都能持续增长！
　　拉姆·查兰讲了一个花旗银行的案例，仔细读来，可以给正在进行中的中国国有独资银行改革提供一个借鉴。
　　从1995年开始，花旗集团的首席执行官约翰·里德改革了公司面向企业提供服务的银行运营方式。
　　只有当公司的领导者突破了多年来一直统治着公司战略的因循守旧思想的时候，增长才可能实现。
　　1998年春天，花旗集团与旅行者集团合并动议的提出，让花旗集团的首席执行官约翰·里德开始与他所在的行业分道扬镳。他的大胆设想是：通过创建世界上最大的金融服务帝国——业务涵盖范围极为广泛的金融帝国——而驱动集团获得增长，而不是采用与其他银行购并的传统方式寻求发展的机会。
　　

　　突出“旅鼠模式”的重围 　　

　　旅鼠，一种体形短小但很健壮的小动物，栖息在北极地区，它们定期集体迁徙，群体常径直入海溺亡。
　　当企业后来的状况变得一团糟的时候——这几乎是惯例了——银行家们自己便也真的陷入了一塌糊涂的乱局之中。上个世纪90年代早期，约翰·里德就曾经领教过这一过程的痛楚，花旗银行投向房地产业的不良贷款造成了大量的呆坏账，给银行造成了巨大的损失，以至于人们怀疑，花旗银行会不会就此真的倒闭。
　　

　　做全球化的国际银行 　　

　　1995年年初，带着他总结出的“生存计划”，约翰·里德与拉姆·查兰一起，和花旗银行的二十多位高层领导者会面，以全面讨论银行中面向“公司银行”业务的未来。花旗银行的最大优势是，而且现在依然是，它面向全球消费者的业务，这一部分是银行的百年业务，同时也是银行在全球范围内最强大的业务。约翰·里德还确定了公司绩效测评的标准变为：促进股东的价值增长，而不是像以往一样，以银行的资产规模来衡量。
　　花旗银行全球化的关系银行业务被仔细地浓缩进一句话中：“为全球化的客户提供全球化的服务，并成为他们的首选的国际银行。”在旧有的运营模式中，像其他银行一样，花旗银行首先将精力集中于地缘上，之后才关注银行的产品，客户则被置于第三位。现在，花旗银行的员工和运营程序首要关注的是客户和客户的需求，第二位关注的是满足客户需求的产品——无论是客户的现有需求还是新需求，而对地理或者地缘的关注度则被置于第三位。 　
　

　　陡升的年收入曲线

　　人们在谈到某些知识型行业、快速联合起来的企业集团以及软件业等企业的突发性增长的情形时，常常会提起“回报递增的法则”。从某种程度上说，关系银行业务的确是一种知识型的业务。你对客户的了解越多，客户对你的了解也就越多；你与客户反复分享的信息越多，你们之间的生意也就越多。因此，每个关系客户带来的年收入也就持续增长。当跃过某一个关键点之后，我们的年收入增长状况将成为“陡升的曲线”。
　　当然，改革的前两年是缓慢上行的曲线，被称为是“隧道”——需要大量的工作但没有显见的回报。当人们在“隧道”中工作时，他们需要付出艰苦的努力，但看不到光明。“要走出隧道，你需要始终如一，需要能够最终引起客户的思想形成突破的持续努力。”
　　在任何变革中，最艰巨的工作都是转变人们的思想，这个工作在银行业这种保守的领域中，进展尤其困难。为了保障变革持续进行下去，花旗集团的领导者团队成员一遍又一遍地强调“连贯性、连续性和通力协作”的重要性，这是指导全新运营方式的原则。
　　可持续增长的最终秘密就是生活本身的秘密——变化是永恒的，面对永远变化着的外部环境，我们要不懈地调整，不断地适应，须臾不能忘记！