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文：宋秋茗
出处：中华读书报 2006年8月

　　在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源——而且是贬值最快，最需要持续地予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不
当等原因却让福特可以在很短的时间里垮台。德鲁克的《管理：使命、责任、实务（实务篇）》专门章节中归纳了亨利·福特、沃纳·冯·西门子、三菱公司的创建人岩崎弥太郎之间的共同点，他们都不承认管理人员的必要性，但这样的指导思想使得他们的公司全都走向困境，甚至崩溃边缘。

　　亨利·福特：只需要助手而不是管理人员

　　有关亨利·福特的兴起和衰落以及福特公司在他孙子手中复兴的经历，已经被讲述过许多次了，并且已经成为民间传说了。

　　亨利·福特在1905年从一无所有开始，15年以后建立起了世界上最大的、盈利最多的制造企业；到1927年的时候，这个似乎是不可摧毁的企业王国开始摇摇欲坠了。它已经丧失了在市场上的领先地位，勉强维持第三位。几乎又过了20年，每年都赔钱，直到第二次世界大战期间都无法以强劲的实力展开竞争。

　　但是，人们并没有普遍地认识到：这个戏剧性的故事的意义，已经远远超过了一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项“管理不当”的受控实验。

　　福特一世之所以失败，是由于他坚信企业并不需管理人员和管理。他认为，企业所需要的，只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。与同时代的美国和国外企业界绝大多数人士相比，福特的不同之处在于：正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。他实现其信念的方式是：他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作出决定或没有福特的命令而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式，只能称之为对一种假设的测试，而结果证明这是完全行不通的。

　　其实，使福特的经历具有独一无二的特色——而且更具重要性的——是福特能够测试其假设，这一方面是由于他活得很久，另一方面是因为他有十亿美元来支持自己的信念。福特的失败，并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为基础，而不能以“上司”的“授权”为依据。

　　西门子和岩崎弥太郎：都不相信管理人员  

　　但是，福特并不是坚信无需管理人员的唯一的人。第一次世界大战以前的另外两家处于成长中的大型公司，也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。

　　沃纳·冯·西门子(WernerVonSiemens，1816-1892)是与亨利·福特的个性极不相同的人。他是19世纪最伟大的发明家之一，无论是对员工，还是一起共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司，至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门子并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。直到19世纪70年代末期，西门子公司一直都能实现令人瞩目的成长，然后就开始走下坡路了，逐渐失去了控制，并成为“难于进行管理”和实际上没有管理的公司。英国的西门子公司原来是西门子集团中最兴盛的一家企业，由于管理不当而垮台了，以致于不得不关闭。西门子公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。在公司的创始人去世之后五年，即1897年的时候，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治·西门子是沃纳的堂兄弟，正担任着德意志银行的行长。利用西门子公司急需资金的机会，他迫使公司创始人的子孙和继承人接受了一种管理结构和一批管理人员。虽然他们并不愿意，但也只好接受。1897年的改组创立了各种管理职位，而且这些管理职位都是以任务和职能为依据设立的，而不是以西门子家族成员的一时兴致或愿望为依据设立的。

　　日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎(1834-1885)的个性，同亨利·福特完全不同，而且与沃纳·冯·西门子的个性也不相同。他也具有吸引、培养和使用第一流人才的高超能力。但是，正像前面所提及的那两个人那样，他并不相信管理人员。像福特一样，岩崎弥太郎被迫把公司改组为股份有限公司。同时，像福特一样，他也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定都应该由这个人、而且只能由这个人作出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎是在1867年开始其创业生涯的。15年以后，他的公司成为日本的领先企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于17世纪时的老字号企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司所经历的那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。对三菱公司来说，幸运的是：岩崎弥太郎在1886年刚50岁时就去世了。他所委托的同事，虽然当年曾保证要遵守有关由家族之长掌握全权的规定，但在他去世后立即进行了改组，并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。

文：陈延顺
出处：大众日报 2006年8月

　　“现代管理之父”彼得·德鲁克的《管理使命、责任、实务》一书是为企业经营者所著的系统化管理手册，被誉为“管理学”的“圣经”。以下段落可以看成是德鲁克管理思想的集中体现。

　　真正的管理涉及四个方面：哲学（智慧）、知识（科学）、艺术（技巧）和经验（实务）。其中的知识又分为三类：与环境无关的普适知识、与环境有关的知识、特定环境下的知识。
　　管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于“逻辑”，而在于“成果”；其惟一权威就是成就。
　　人决不会忽然变胖，企业也决不会突然变大，人们揽镜自怜警觉性高，企业则不然。企业常误以为增加脂肪就是成长，其实规模成长越大，对企业并无益处。正确的目标应该是“越来越好”，正确的做法则是培养组织成员的能力，因为成员的能力才是组织成长的关键所在。
　　创新并不是科学或技术，而是“价值”；创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。因为创新型组织乃是以创新为管理的重心，这类组织把一群人组织起来，从事持续的、具有生产性的创新活动，要让变革成为一种常规。惟有创新，组织才有永续经营的可能，其先决条件是“组织不是权力的舞台，而是责任的重心”。
　　一个组织在确立共同目标的时候，必须合乎社会的正义，满足社会的需求，就像个人服从组织一样。用我们现在的话来说，一个百年企业，往往是一个道义集团，而不是一个单纯的利益集团。
　　代表社会集体存在的工商企业，是先验的，应社会的需要而生，企业组织不能只关心利润，不能把经济绩效理解为利润；利润是企业组织发挥社会功能、履行社会责任之后的一个必然结果。不能把企业目的定义为“利润最大化”，把公司的性质或概念，理解为“生产者”或“经营者”，而应该理解为社会经济和人文活动的组织者，理解为社会组织或社区的管理者。
　　董事会之所以失败，因素很多，例如董事会成为政治手段，或董事为兼职而非全职。而且，任何董事会都不该请退休职员以及与公司有生意往来者担任董事会成员。此外，大多数高层管理都不想要个真正有效的董事会，这也是董事会逐渐式微的原因之一。只有差劲的高层管理，才会害怕一个有实权的董事会。
　　一家迅速发展的公司，最好从外部聘请一些经过考验的资格老的人士来担任重要职位，以免本企业中的年轻管理人员产生晋升的期望，而几年以后又必然归于失望。
　　为了取得杰出绩效，每项职务都要有助于整个组织目标的实现。特别是，每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。
　　任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。他们远比会计数字和报表、模范行为和榜样要重要得多。这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。
　　核查必须把重点放在成果上。企业（以及其他每一种社会机构）之所以存在，是为了对社会、经济和个人做出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会和顾客之中。只有顾客才能创造“利润”。企业内部的所有事物——制造、销售和研究等———只是形成成本，只是一种“成本中心”。
　　战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来是什么”这些问题的解答。它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织机构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。反过来，这些关键活动会成为能够“正常运转”的组织结构中“承受负荷”的要素。组织设计主要关心的就是或应该是这些关键活动，其他都是次要的。
　　能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是“好的”组织机构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。
　　高层管理者是进行指挥、设定愿景和制定标准的机构。作为高层管理者，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，他都面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
　　在组织方面可以明确得出的惟一结论是：在多国公司中，总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司，特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。只要公司业务中有很小一部分已经多国化了，高层管理者就必须不在任何一个国家或地区从事任何一种产品经营业务。否则，它就会把全部时间都用于当前的管理工作，而忽略了其他工作。