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文：姚丹林
出处：解放日报 2006年7月

　　广东经济出版社最新引进并出版发行的、由著名管理咨询专家拉里·雷诺兹撰写的英国畅销经管类图书《大雁的力量———信任创造绩效》，运用信任创造绩效的方法，力图为陷入“羊群”困境的企业指点迷津。

　　近几年来企业界最流行的话题是“执行”。尽管《执行》一书在发行百万后日渐式微，但随后的那些热门图书无一例外都是围绕着“执行”展开的。如《没有任何借口》、《你在为谁工作》讲的是“执行”的态度，《细节决定成败》讲的是执行的方法，《谁动了你的奶酪》讲的是执行好坏的后果。问题在于，这种执行的态度往往是居高临下的单向输出———更多的是为老板着想，让员工服从。这样的愿望可能没错，但你有没有想过，员工是否真心真意地为你工作？他们到底在想什么？一个被动地为你工作的人，会始终如一地重视细节吗？能够高效率地执行吗？系统论告诉我们，只有子系统相互沟通与互动，整个系统才会有活力；血液只有循环，机体才有生命；经脉通畅，身体才会健康。“通则不痛，不通则痛”。老板与员工只有形成沟通，才能打通经脉，使员工形成自觉意识，企业高效运行。

　　当然也有另外一种声音，比如《把信送给加西亚》、《自动自发》强调了激发员工的内在动力，但这只是一种理念，并没有把解决问题的举措落到实处。

　　《大雁的力量———信任创造绩效》从建立高信任组织的角度，较好地解决了这个问题。这是全球第一部详细解读把信任变成一种高效执行行动方法的力作，在欧美企业界享有盛誉。

　　高信任组织就像一群迁徙飞行的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，大雁们都能够自动调整不同的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成上千公里的飞行。而低信任组织则像被赶往牧场的羊群一样,如果没有牧羊人的驱赶，它们随时可能停下来，队伍行进得很慢而且乱七八糟，漫无目的。

　　在大雁组织中，员工高效执行，管理成本低，企业充满活力；在羊群组织中，员工被动工作，管理成本高，企业竞争力低。因此，高信任组织就是高绩效组织。但是，信任既不是胡萝卜加大棒式的“权利关系”，也不是不负责任的“与人为善”和“放权”，而是可靠、反馈、有责任和值得信赖的关系。具体而言，建立高信任高绩效组织必须实现三个条件。一、信任是有原则的，包括有能力、公开、可靠、公平。二、信任是有步骤的。信任的关系包括信任别人及获得信任。从信任别人的角度看，有能力、公开、可靠、公平分别对应着选择合适的人、告诉他们数字分值、使他们负责、了解他们关心什么；从获得信任的角度看，有能力、公开、可靠、公平对应的是不断学习、及时反馈、行为正直、果断领导。三、信任必须与控制并行。与权利关系高强度、高密度的控制不同，信任关系的控制只有一点：如果信任破灭了，关系就中止了。

　　本书最大的亮点之一是对授权方式的阐述。授权无疑是信任的核心，同时也是最大的难点，因为它意味着风险。期货交易员尼克·里森给巴林银行带来的8.9亿英镑的损失就是授权不当的巨大代价。“使他们负责”的章节中介绍的OPERA授权模式，强调了真正授权的核心要素，有效授权的前提是理解一致；强调授权的权责利并行，强调授权要注重结果，同时又给出在注重结果之前必须做到结果共识、明白后果、明确资源、量化标志。满足这些条件下的授权才是真正意义上的授权。这种授权才能够释放潜能、成就卓越。

——《大雁的力量——信任创造绩效》译后感
文：黄河

    “信任”这个话题对于我们来说并不陌生，人类社会中的信任问题一直备受古今中外思想家的关注。孔子认为“人而无信，不知其可”，《论语》中还提到“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”，可见在中国儒家思想中信任是每天必须检查、反省和修炼的行为标准。从商业的角度来看，中国历史上晋商和徽商成功的关键也是信任。

    信任是市场经济的基础，因为只有人与人之间、组织与组织之间建立起信任才有交易，才有市场经济。但是目前的中国社会的信任缺失问题却是有目共睹的事实。“医患纠纷”、“假冒伪劣产品”、“股市欺诈”等社会现象归根到底都是信任的问题。在中国的今天，信任已经成为个人、家庭、企业、政府都关注的问题。而从企业管理者的角度，信任的问题更多的是“怎么样”建立信任的关系，而不是“为什么”要建立信任的关系。

    《大雁的力量——信任创造绩效》（[英]拉里·雷诺兹著，黄河等译，广东经济出版社）一书是一部全面阐述与介绍高信任组织理念与方法的著作。作者拉里·雷诺兹是英国著名的咨询师，培训师和团队教练、组织变革专家，在欧美企业界享有盛誉。本书推荐者李惠森先生是香港李锦记集团董事、南方李锦记集团董事长，几年前他在国外阅读了本书英文版后，借鉴了书中关于信任的理念与方法作为其“自动波”领导模式的核心，几年推广运用下来，公司业绩高速增长，品牌形象也大大提升。这足以证明该书的实用价值，对此，我在翻译过程中感悟至深。

    我们经常将信任挂在嘴边，但是到底什么是信任却很难说得清楚。本书对信任有很清晰的定义。作者首先认为信任是一种关系，但不是胡萝卜加大棒式的“权利关系”，也不是不负责任的“与人为善”和“放权”，而是可靠、反馈、有责任和值得信赖的关系。这还不够具体，作者还提出信任的关系中必须包括四个原则：有能力、公开、可靠和公平。这一观点让我深思，这也许正是为什么很多企业家都想在自己的组织中建立信任关系，而真正做到的却为数不多的原因。因为建立信任的关系并不简单，它需要你投入时间和精力，需要你放弃短期的利益，需要你不断坚持。另外值得一提的是，作者还认为信任关系包括两重含义：信任别人和得到别人的信任。信任是相互的，只有你信任别人，别人才会信任你。

    建立信任的关系的过程是一个系统工程。从本书的阅读中，我认识到建立信任关系的确并非易事。书中提出建立信任的关系需要经过多个步骤：选择合适的人、使他们负责、果断地领导等。作者希望读者明白，必须将信任贯穿在组织领导者的行为和观念、组织的目标和价值观、组织的经营方法中，才能建立高信任、高绩效的组织。

    要建立信任的关系，必须把观念转换为可执行的行动。现在很多企业的企业文化核心价值观都有“诚信”二字，但是往往只是停留在书面或者口头上，并没有转化为行动。本书不遗余力将信任的概念转化为具体的行为。作者提出：在将信任的概念变为行为的过程中，你必须改变观念、训练需要的技能和分析组织内部和外部环境，在每一个建立信任关系的步骤中你都必须这么做。在书中我们还可以看到很多知名公司，例如惠普公司、宝洁公司、马莎百货、星巴克公司、强生公司等如何真正做到将信任转化为行为。此外，书的最后一章是实际操作的行动方案，可以直接运用到实际工作中去。

  文：姚丹林
出处：中华读书报 2006年9月

　　2000年在美国纽约的一家书店里，著名企业家、香港李锦记集团董事、南方李锦记集团董事长李惠森先生正在认真地翻阅英国著名企业咨询师、组织变革专家拉里·雷诺兹的新著《TheThustEf鄄fect》。回公司后，他尝试按书中的方法建设高信任高绩效组织平台，把有效授权、建立信任关系作为他倡导的“自动波”领导模式的核心，并购买一批原版书供管理人员学习、培训。几年后，管理的效益出来了。公司业绩增长20倍，获得了国际权威机构评选的“2005亚洲最佳雇主”和“2005中国最佳雇主”及“卓越雇主——2005中国最适宜工作的公司”的荣誉。《大雁的力量——信任创造绩效》是全球第一部详细解码把信任变成一种高效管理模式的财经畅销书。

　　企业（或其他组织）所建立的关系无非三种，它们从侧面反映了企业的管理模式：一是权利关系；二是以“希望”为基础的授权；三是信任关系。权利关系的最大优点是在完成某项任务的时候可以很有效；就如同签了合同你就必须完成一样。问题在于交易成本非常高，必须有人花费很多时间与精力去监督合同的另一方，最终极大降低企业的竞争力。既然用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，所以有些公司实行以“希望”为基础的授权方式，结果带来了很高的风险，最经典的案例是巴林银行年轻交易员尼克·里森在从事期货交易时给巴林银行带来了8~9亿英镑的损失。这两种关系都成为企业发展的掣肘。

　　而在信任的关系中，员工按照你的要求做某项工作，不是因为他们不得不这样做，也不是完全因为他们希望这样做的结果对他们有好处，而是他们真正地想这样做。一方面是因为他们相信你会为他们着想——你知道他们的需要；另一方面，他们这样做只是因为他们认同你的价值观和信仰。美国著名管理学家威廉·大卫在《Z理论》一书，认为“信任”是创造企业最高效率的第一因素。拉里·雷诺兹也认为，高信任组织拥有最高效的员工和最忠诚的客户，管理成本也非常低，员工们像大雁一样自动自发地工作，围绕公司目标高效地执行。整个组织充满活力，为做大做强、基业长青提供了保障。而建立在权利关系下的低信任组织则像羊群一样，在牧羊犬的催赶下漫无目的，走走停停。

　　全球著名的惠普公司成功的“核心”是被称为“惠普之道”的管理手段。“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系。南方李锦记秉承了香港李锦记“恩利及人”的价值观，用董事长李惠森先生的话来说，就是先让顾客的要求得到满足，先让下属有成就，先让员工的梦想得以实现。这个企业文化的推行使南方李锦记达成了“高信高效”的目标。另外，高信任组织也通过与客户和供应商建立信任关系提高经济效益。1980年通用汽车公司有85万员工，汽车年产量400万，而丰田汽车有6.5万名员工，汽车年产量是400万辆。丰田以5％的员工人数实现了通用一半的产量，且质量领先。其主要原因是因为丰田与供应商建立的是信任关系，而通用与供货商的关系是权利关系。

　　“信任是艰巨的任务”，建立高信任组织要实现较高的标准和要求。因此必须达到三个前提：一是技能。如高信任组织必须对招聘工作非常重视，并掌握高超的招聘技巧，才能“选择合适的人”。而在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此，招聘工作相对并不那么重要。二是环境。包括其他人、物理环境、组织机制与结构。每个人的行为、开放的办公环境及良好的业绩评估机制等环境因素都对高信任组织产生很大的影响。另外，建立信任的关系也需要时间和耐心，需要把维持与培养信任的关系作为一项事业来做。三是信念。简言之，就是改变“别人都不能信任”的理念。

　　信任意味着授权。授权可能产生风险。所以，许多老板在嘴里大谈“信任”时，可能心里在打鼓。确实，信任是一把双刃剑，“让人欢喜让人忧”，把控不当变成放任，将对事业造成损失。如何既发挥信任的影响力，使其化作巨大的动力资源，同时又化解风险呢？

　　具体而言，建立高信任组织必须实现三个条件。一、信任是有原则的，包括有能力、公开、可靠、公平。二、信任是有步骤的。三、信任必须与控制并行。这三个条件是有内在联系的。体现了信任关系中的控制，而管理者与员工通过信任别人及获得别人信任的八个步骤中完成了互动与沟通，从而在价值观形成共识的基础上形成合力，实现高绩效。具体而言，要实现企业发展，你首先要让员工知道企业的具体目标和指标，了解自己的角色、定位、职责任务和工作状况；要使员工自动自发、高效执行，必须充分授权，使他们负责；要让员工认同企业的价值观，必须做到公开、公平，了解员工关心什么，恩利及人，与员工共享蛋糕；当然，所有的执行最后要由人来完成，这就要求企业选择合适的人并通过不断学习使其成长。

　　想使你的企业（或各种组织）高效执行，充满活力吗？那就请汲取大雁的力量吧！