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　　 一个炙手可热的新创企业将会成功还是失败?何种新兴技术是消费者可以利用的?进入者是否对领先的在位者构成真正的威胁?政府管制将如何影响竞争战?公司的管理者作出的决策是明智的还是短视的?哪个公司将最终成功?
　　 不管你是投资者、分析家，还是经理主管，你的成功将直接取决于你准确回答这些问题的能力。在这本具有开创意义的书中，国际知名的创新专家克莱顿·M.克里斯滕森及其研究伙伴斯科特·D.安东尼和埃里克·A.罗恩提出了一种可靠的方法，将帮助你解决这些问题。
　　 本书是以克里斯滕森具有里程碑意义的两本书——《创新者的窘境》和《困境与出路》中所阐述并被证实的理论为基础的。《创新者的窘境》一书解释了为什么成功的公司常常被破坏性创新所颠覆，《困境与出路》一书则阐述了准创新者可以使用的预测程序，以成功地发起这些创新。在本书中，作者们认为，即使那些不拥有产权信息的人也可以使用创新理论来获取对某一行业未来的强有力的洞察，并基于这些洞察作出更加明智的决策。
　　 本书通过对五个行业——航空业、教育业、半导体业、医疗保健业和电信业的深入研究，提出了一种分析模式和切实可行的工具，使决策制定者能够：
　　 ◆在市场和专家识别出变化之前，发现改变产业的公司或者商业模式
　　 ◆预测正面竞争战中的胜利者和失败者
　　 ◆评估特定公司的选择将提高或者降低其成功的概率
　　 凭借其对行业变化的独特视角，本书将帮助投资者更加清晰地观察未来，并将创新理论的预测能力应用到他们自己的工作中。

文：潜  龙
出处：中国图书商报 2006年10月

如果在十几个月以前，你恰好供职于一家风险投资公司，几个小伙子来找你说，他们要建立一个叫做Ｙｏｕ Ｔｕｂｅ的网站，让人们来上传和下载视频文件，你会作何决策？几天前，谷歌公司给出的答案是：用１６．５亿美元买下这些家伙的网站。这一回答立即成为了各大商业媒体的头版新闻，同时也让我想起了克里斯滕森教授在《远见》一书开篇所作的一系列有趣的假设：

如果在１８７６年，一个叫做亚历山大·格雷厄姆·贝尔的人来向你推销其自己发明的能够用电线传送声音的技术，你会作何决策？如果在１９７８年，有人问你：“ＡＴ＆Ｔ正在测试移动电话服务，这意味着什么？”你将如何回答？如果在２００４年，你咨询公司的老板问你：“我在各处看到了一项爆炸性的、用于区域性高速无线通讯数据传输网络中的、被称作８０２．１１的技术，这意味着什么？”你又将作出何种预测？

新技术在让我们体验更现代的生活方式的同时，也令我们对于未来更加不安。创新将如何改变一个行业？这将对有关的公司产生什么影响？这两个问题已经成为越来越多的在位公司决策者、行业分析顾问甚至破坏性创新的提出者的最大困惑。而《远见》，无疑是为这些对新技术的未来感到困惑与不安的人们所作的。

１９９７年，克莱顿·克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中首次提出了“破坏性创新”的概念，用以解释大公司为何会在新技术引发的行业变革中倒下，并从此奠定了自己在管理学界的地位；时隔６年，克里斯滕森出版了《困境与出路》，进一步丰富和充实了“破坏性创新”的理论框架，通过提出一系列的分析工具，拉近了“破坏性创新”理论与实践的距离；而其最新完成的这本《远见》，则完全是“破坏性创新”理论的实践版，针对特定行业的实证分析让全书充满了操作感和实战氛围，用作者本人的话说则是：（这是一本）“由外向里”分析创新将如何改变一个行业（的书）。

在《远见》中，作者首先回顾了其在前两部著作中所提出的三个基本理论模型：破坏性创新理论，资源、程序和价值观理论（ＲＰＶ理论），价值链进化理论。并以此为基础，进一步提出了在位公司、破坏性创新者以及行业分析顾问们该如何识别能够带来变革的创新信号——行业内是否存在未被充分满足或者被过分满足的消费者；如何评估竞争者的实力——对手正在用剑还是用盾；如何利用创新带来的不对称结构，采取相应策略来击败在位者或行业进攻者——是采用并购式征用策略还是要不断创造破坏性增长以取得破坏性黑带地位。最后，也是全书的主体部分，作者应用之前所构建的理论体系和战略模型，对教育、航空、医疗、半导体和电信业进行了极为精细的实证分析，剖析了在这些行业中曾经、正在和可能发生的技术变革给行业所带来的变化，总结和提出了这些行业内的不同竞争主体所采取的或者应当采取的策略。而在全书的结论部分，作者也没有忘记展望自己所提出的理论的未来，并指出其后续的研究者应当继续关注现实中的异常现象（与理论不符的现实），并进一步开发更具分析性的工具，这也正是作者所建立的理论对其自身的实践应用。

作者在书中所选取的行业无疑是精心筛选的。这些行业都有着巨大的客户规模、持久的生命力，存在明显的行业领先者，在不久的过去和未来都发生过或者即将发生破坏性创新所引发的行业变革。这些行业特征为作者的实证分析创造了广阔的空间，并且使其之前所建立的理论框架得以充分的展示。在这一部分内容中，作者的分析将我们的视线带到了这些大行业的细微之处，使我们惊奇地发现，即使教育水平很高的国家，仍然存在着未被充分满足的教育消费者；即使在竞争激烈、危机不断的航空业，也仍然存在着西南航空、捷蓝（ＪｅｔＢｌｕｅ）这样的生机勃勃、超速成长的公司；即使在技术日益尖端复杂的半导体行业，也仍然有公司依靠生产廉价、简单的低端破坏性创新产品而异军突起。作者通过其在这些行业内所观察到的变化向读者说明：新技术或激进的技术并不一定都会成为破坏性创新技术，而创新也不仅仅局限于高科技行业中，“破坏”可以发生在任何产品或服务的市场中。由此延伸，我们会很自然地理解，在互联网热潮中死去的公司，并非是因为他们的技术不够先进，而是因为他们的破坏性不够；我们也会很自然地理解，我国南方的乡镇制造业正是凭借低端破坏性竞争战略，才会发展到如此的规模，虽然他们所生产的产品质量一直都不是“足够好”。

当谷歌公司为Ｙｏｕ Ｔｕｂｅ开出１６．５亿美元的价格时，或许并不确信后者一定会成为改变行业的破坏性创新者，但这的确说明，我们从来没有像今天这样，如此地关注未来、渴望洞察未来的变化。而《远见》的价值则正在于，给了那些对未来充满忧虑或激情的人们一种以谨慎而严格的方式运用理论洞察未来的方法。

文：曾昭逸
出处：新京报 2006年8月  

　　我国医疗业历来存在两大难题：一是协和、同仁等著名医院始终是一号难求，而更多中小医疗机构则无人光顾；二是医疗费用越来越高，连普通的感冒也动不动就上千。骂医院，医院觉得亏；说老百姓，老百姓也自有苦衷。

　　也许，有人说这是医疗行业本身的特殊性所致。关乎健康和生命，所以客户自然要追求好医院、好医生，至于麻烦、费钱费力则无所谓。

　　这道出了一定真理，但真正的症结却并非如此，它到底是什么呢？借助哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的创新理论及其《远见》一书中提出的预测工具，我们可以理清其症结，冷静、精辟地预测医疗业的变化趋势。

　　作者将消费者分为四种，非消费者、不满足者、适当满足者和过分满足者。在医疗行业中，症结在于非消费者和过分满足者过多。开头提出的两个问题，其实根源只有一个，套句俗话，就是“杀鸡用了宰牛刀”。当你在一所大型综合医院接受一个简单、低风险的治疗或者手术时，你所接受的医疗服务水平和费用都超出了你能利用的范围。大材小用不要紧，但是交起钱来，自然就不乐意了。

　　对症下药，首先可以从过分满足者开始努力。在我国，医院一般分为社区医院、一级、二级和三级医院。对比国外可以看出，我国社区医院太弱小，综合医院太多，专科医院又几乎没有，当然这不排除一些著名的医院会逐步发展其有特色和实力的专科，比如天坛医院的神经科，积水潭医院的骨科等。而在医护者方面，可以分为护理人员、专科医生、综合科医生等。整体而言，此体系是不健全的，故导致以上诸多问题。

　　随着医药技术的发展，当疾病可以越来越被准确诊断，这时标准化、最佳的治疗方案同样也能事先确定，这样较少训练的、收费更低的医护人员就可以进入高端市场、以低于以往的价格提供更好的医疗服务。

　　由此，社区医院就可以承担更多的职能，更好、更便利地满足病人的需要。令人欣喜的是，政府已充分认识到这一点，并已开始提倡大力发展社区医院。如为了鼓励发展社区医院，国家设定其医保报销的比例最高，而医院级别越高，则报销比例越低。最终，逐步发展成为家庭、社区诊所、综合医院、专科医院的体系，它们依次处理由简单至复杂的疾病，当下一级医疗机构无法解决时，则逐步移交上一级医疗机构。

　　其次可以从非消费者身上着手。众所周知，由于医疗费太贵、看病不方便，使得医疗业存在巨大市场缺口。这清楚地告诉我们，这里存在许多的低端破坏机会，如果正规的医院能抓住此机会，正规开展业务，其前景是十分广阔的。但实际上，它们几乎无所作为，因为目前的业务已经忙不过来了，没有危机感。但小一些的医院和许多民营医院，纷纷打出了“专业体检”等旗号，以一种方便快捷的方式来提供服务。尽管良莠不齐，泥沙俱下，但总体而言是非常火爆的。在一定程度上，这些业务还是标准化、程序化的，不需要动用很多专业能力和资源。这些医院将之包装成一个低成本、便捷的商业模式时，就变成了一种破坏性服务。

　　还有一种方法，就是鼓励大家事先预防、自主治疗。

　　DIY是一个大趋势，从《登上健康快车》的热销就可以看出。“防胜于治”，让用户自行管理自己的健康，在预防阶段尽早地引入专业人员，这也就是这些年营养师或保健师队伍逐步壮大的原因所在。

　　以上三种解决思路，其实是作者提出的两种破坏性创新（低端破坏和新市场破坏）之一。可以预言，破坏性创新可以帮助我们提供便利、低价的解决方案，以服务于非消费者，并更好地符合过分满足者的需求。最终，成功的破坏性创新将治疗转向预防，并使我们每个人都可以管理自己的健康。