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文：詹文明
出处：中国图书商报 2006年11月

有目的的创新、创业型策略及创业型管理三者同等重要，三者综合，就组成了《创新与企业家精神》一书的经典内涵和实务。

中国是一个极为典型的“创业型社会”，紧接着必须迈入“管理型社会”。为此，将面临“管理能力”的极大挑战，更遭遇“知识工作者”个人与总体生产力的严峻考验。但这与德鲁克所指出的主张有些不同，因为他认为全球经济正处于已由“管理型经济体系”彻底转变为“创业型经济体系”了。可是就本质来讲，所面对的挑战和考验并没有什么不同，只是顺序上不同而已。

德鲁克所主张的“创新”（ＩＮＮＯＶＡＴＩＯＮ），其实指的是“集体的创新”，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，它是社会性和经济性的用语，而不是科技性和技术性的名词。“创新”是创业家与企业家的特殊工具；他们凭借创新，将变革当作是开创另一事业或服务的大好机会。“创新”是可以加以训练、可以学习和可以实地运营的。然而创业家与企业家必须有目的地寻找“创新”的来源、变革以及成功创新机会的征兆。他们也必须了解成功创新的原则，并加以运用。

《创新与企业家精神》一书不仅是实务的综合，更是企业经营成功的范本。该书有目的、有条理、有系统地将上百个成功的实务案例，通过动态系统的思维和剖析，呈现了极具启发性与参考性的价值。不仅对高科技企业适用，对一般企业甚至于农业专业化、现代化、精致化、休闲化来说，都是值得一读再读的经典作品。因为他指出一个“可能的最好方式”可以创造一个既和谐又繁荣的中国大社会。

德鲁克对创新的分类有三：一是产品的创新——即产品或服务的创新；二是管理的创新——即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新；三是社会的创新——即市场、消费者行为和价值的创新。

发明多达１９１１种不同的电力与照明周边产品的发明大王爱迪生，其实并非唯一发明电灯泡的人，有一位英国物理学家斯旺，是与爱迪生同时发明了电灯泡的人。就技术来说，斯旺的电灯泡比爱迪生的要好，于是爱迪生买下了斯旺的专利特许权，并将其应用在自己的灯泡工厂里。但是，爱迪生不仅详细思考技术上的要求，还思考了他的注意重点，甚至在他开始进行玻璃外壳、真空状态、发热纤维板等技术性工作之前，他就已经决定了一个“系统”，他的电灯泡是为了适于电力公司使用而设计的。他甚至已经安排好融资，安排好供电给电灯泡客户的接线专利，也安排好配销系统。斯旺是一名科学家，他只是发明了一项产品。然而，爱迪生却创造了一个产业。因此，爱迪生能够销售并安装电力设备，而斯旺却还在那边苦思，试图找出可能会对他的科学成就感兴趣的人。

然而爱迪生的野心不肯就此罢手，他渴望成为一位成功的商人和大公司的老板。他应该能获得成功，因为他是一位极佳的事业规划者。他确实知道电力公司必然采用他所发明的电灯泡，也确实知道如何为他的新事业筹集所需的资金。当他推出产品后，立即获得成功，而且需求源源而来。但是，爱迪生仍然维持其创业家的身份，或者应该这样说，他以为“管理”就是当老板。为此，他拒绝建立高层经营团队。因此，当公司步入中型规模之后，他所拥有的四五家公司都遭遇惨重的失败。最后这些公司只好请爱迪生走路，代之以专业管理人才，才挽救了公司的危机。这家公司就是鼎鼎大名、全球化服务的集团——ＧＥ公司。

总地来说，爱迪生发明了电灯泡的产品，让世界因而光明了。爱迪生建立了一套系统产业，服务了全世界。为此，爱迪生创新了产品与服务，是典型的成功案例。就创业型策略来说，他也做到了，只不过在创业型管理上，他彻底失败了。

因为新事业的创业型管理需要具备四个要件：一是需要以市场为重心；二是需要一个前瞻性的财务计划，特别是现金流量和未来资金需求的规划；三是建立一个最高管理团队；四是创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围，以及工作、角色的关系。（爱迪生即败在后两项）

更重要的是创业型管理需制定“政策”与“实务”：一是企业必须接受创新，并视改变为机会，而非威胁；二是企业必须通过系统的衡量尺度，同时必须培养有系统的学习能力，以改善公司现有的成就；三是创业型管理必须明确制定出企业结构、任用与管理、津贴、激励及奖励等实施办法；四是在创业家管理中，存在若干禁忌，即不该做的事。

全球已拥有两万多家分店的成功快餐连锁集团——麦当劳，连三岁的小婴儿看到拱形Ｍ字母都会发自内心地露出喜爱的微笑，这足以证明它的成功是无孔不入的。

然而，这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起：起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店，他注意到其中有一个客户——一家位于加州小镇的汉堡店，购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研，发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新，改变了快餐业的运营方式。于是，克罗克买下了他的设备，并基于原始拥有者的意外成功，将它建构成一个如今数百亿美金级的大企业。

麦当劳所展现出来的就是“创业精神”或“企业家精神”。确切地说，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是，通过应用“管理的概念和技术”（思考顾客所重视的价值），使产品标准化、规格化，设计流程与操作工具，以及分析工作流程与结果并设定标准，并依据该标准培训员工，麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”，而且开创了一个新市场和新顾客阶层。这就是创业精神，也是企业家精神的精髓所在。

克罗克直到八十多岁过世，一直担任该公司的总裁。但是他建立了一个最高的管理团队，使它经营公司的全盘业务，同时他还任命自己为公司的“营销良心”。一直到他去世前，他每周访问两三家麦当劳连锁店，检查它们的产品品质、清洁卫生程度以及服务是否亲切友善。更重要的，他观察来到店里的顾客，和他们交谈，并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变，并维持它在快餐界的领导地位。

像迪士尼公司的迪士尼与麦当劳的克罗克，都是受人尊敬的企业创始人。他们都有丰富的想象力以及自我驱策力，并富于创造力、创业精神（或企业家精神）与创新的思想。他们积极参与公司的例行性业务，并负起公司的创业责任。他们都依赖本人的“创业家性格”，而并未将企业家精神根植于明确的政策与实务当中。在两人辞世后没有几年，他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小与较具防卫性。

至于那些建立创业型管理的企业——ＧＥ、宝洁、强生——尽管ＣＥＯ屡经更替，经济环境屡遭变迁，十年、二十年、三十年……过去了，他们仍然拥有创新与创业的领导地位。

为此，培养接班人制度与维持不断地创新和企业家精神，才是永续经营之道。虽然如此，麦当劳的创新，乃属于“管理的创新”，是值得企业界认真学习的。

“创新”是指系统化创新，德鲁克具有创见地提出了“七大机遇”的创新来源，前四项来源存在于企业内部（或组织内部），后三项则发生于企业或产业外部的改变：一是意料之外的事件——意外的成功、意外的失败；二是不协调的事件——实际状况与预期状况之间不一致；三是基于程序需要的创新；四是产业和市场结构上的改变；五是人口统计数据；六是认知、情绪以及意义上的改变；七是新知识——包括科学与非科学的。

这七个创新机会的来源界线相当模糊，而且彼此之间有相当大的重叠部分。它们可以被比拟为位于同一个建筑物不同方位的七扇窗户，每扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥得，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。

    本书是管理大师彼得·杜拉克（德鲁克）出版的有关企业创新的经典之作。本书被誉为杜拉克继《管理的实践》（1954）一书推出后，最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由"管理的经济"转变为"创新的经济"企业唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机，本书对创新机会的来源，创业的策略不但有详尽的探讨，更有丰富的实例印证。

    如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事来，这就是德鲁克揭示的重点。本书首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作。

　　创新与企业家精神，一个在企业管理中并不算多新鲜的话题，但是德鲁克先生却给我们带来了深邃的理解与洞见。

　　经理们往往以为创新属于“灵光乍现”，或者“聪明的创意”，德鲁克却说，“只要你不断尝试聪明的创意，你就会取得成功”的这种观点，犹如“只要你不断的投钱到老虎机中，你就会赢得大满贯”一样，在老虎机的游戏中往往投的越多，输的越多。因此，企业家要放弃以聪明创意为基础的创新，真正的企业创新应该注重“机遇”的把握，而不是“冒险”的赌注。

　　如何有效把握创新的机遇来源，德鲁克从七个方面给了我们诠释和指导，包括：意外事件、不协调事件、程序的需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识。细细品来，创新就在脚下，值得不断“反刍”。

　　创新并不玄幻，也不是赌博。当我们惊叹德鲁克给我们带来观念的颠覆时，在深层次更应感谢德鲁克老先生带给中国企业家的信心和鼓励。因为毕竟“灵光乍现”和聪明绝顶的人可遇而不可求，企业长期发展更需要平凡人日积月累的持续增长，而不是过山车式的跌宕命运。当我们对“创新”既充满期望又满怀担心时，德鲁克让更多的经理人、企业家有信心去学习、去实践，通过不断地努力与实践，把创新更多地当成可以学会的“技能”，而不是高不可攀的“才气”。

　　在《创新与企业家精神》一书中，除了对创新的性质全新定义外，在科技日新月异的今天，德鲁克老先生再次提醒企业家：创新的范围绝不仅是技术创新，由服务、管理和客户需求所带来的模式创新常常会带给企业更大的发展。这无疑值得中国的企业家们深思，因为我们时常把创新等同与技术创新。他在二十多年前提出的观点与今天正在国内盛行的“蓝海战略”异曲同工。

　　作为管理大师，德鲁克老先生影响了全球一大批成功的企业家，他带给我们深邃的思想，更带给我们实践的思路和方法。《创新与企业家精神》一书过去曾照亮了美国企业的腾飞之路，今天，它的中文版来到中国，必将给中国的企业家带来创新成长的宝贵财富，这将是一本在中国企业成长与创新史上发挥指路明灯作用的经典作品。

（文：彭志强 出处：光明日报 2007年1月）

文：迟宇宙 出处：新京报 2007年2月

   　1800年，法国经济学家萨伊告诉我们，企业家“将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域”。此后200年中，人们一直执著于讨论什么是真正的“企业家精神”。

　　摩根。威策尔在《管理的历史》中将“企业家精神”形容为“一种稀缺商品”。他说：“近来一些商学院开始努力把企业家精神教授给它们的学生，这种做法注定是要失败的。那些具有勇气和智慧等企业家天赋的学生，如果愿意成为一名企业家的话，那么他们就会成为企业家。……真正的企业家精神是冒险、动力和智慧的结合。”

　　熊彼特开创的创新理论对“企业家精神”有着极为精辟的见解。他认为，企业家作为创新主体，其动力来源无非是对利益的追逐和企业家精神，后者有时被他描绘为“独特的理性精神”，并被他确定为经济发展的最主要动力。在熊彼特的定义中，“企业家精神”的要义是：首创精神、成功欲、甘冒风险、精明理智和敏捷、事业心。

　　熊彼特的“企业家精神”如今统治了整个世界。

　　无数被梦想包围的年轻人从本杰明。富兰克林的身上，从洛克菲勒身上，从亨利。福特身上看到了熊彼特的“企业家精神”，也看到了通往未来和未知的道路。

　　这是20世纪的世界。

　　对于21世纪的世界来说，为“企业家精神”指明方向的却是彼得。德鲁克出版于1984年的《创新与企业家精神》。在那部伟大的著作中，德鲁克并没有解释什么是“企业家精神”，而是说：“在美国，企业家往往指创建自己的、新的小企业的人……但并不是所有新的小企业都是企业家的，或代表企业家精神。”开一家小餐馆的人虽然要承担风险，但显然他们并不是企业家，“然而，麦当劳却是企业家精神的”。

　　熊彼特的首创精神毕竟只是企业家精神的一部分，我们可以从小企业的创始人身上看到的企业家精神，同样也可以从大企业家的身上看到。德鲁克说：“事实上，许多大型的和往往是旧的企业也正在实践企业家精神。通用电气公司是世界上最大的企业之一，有100多年的历史，长久以来，它就一直善于从头建立一家新的企业家企业，并将它们发展成规模相当大的产业。而且通用电气并不限于在制造业中采取企业家精神。它的金融帮手———通用电气信贷公司掀起一场很大的变革转变了美国的金融制度，现在，它的业务迅速扩展到西欧。20世纪60年代，当通用电气信贷公司发现商业票据也可用于金融业时，它就突破了金融界的马其诺防线，打破了传统上的银行对商业信贷的垄断。”

　　杰克。韦尔奇之所以成为伟大的企业领袖，与他身上的企业家精神密不可分。

　　然而，在中国，要寻找真正的企业家不是一件容易的事情。中国有大批大批的伪“企业家”，动用金钱的力量，干着一些连自己都莫名其妙的事情。的确，他们都崇拜杰克。韦尔奇，把他当作“朝圣”的对象，但他们却从不肯按照韦尔奇指出的道路前进。他们知道那条道路通往一个彼岸，然而他们需要的、渴望到达的却是另外一个彼岸。

　　要想确切地找出为什么中国缺乏真正的企业家和企业家精神，是一件困难的事情。“企业家精神既不是一门科学也非一门艺术，它是一种实践。”彼得。德鲁克说，“从理论上说，企业家精神应该是风险最低的而不是最高的行为。”然而，即使明白了所有道理，精通“企业家精神”的科学或艺术，那些缺乏创新精神和创新土壤的“企业家”们也不会发生丝毫的反应。

　　汪丁丁1998年接受采访时，总结理想中的中国企业家精神时说：首先是熊彼特所说的“创新精神”，其次是韦伯所说的“敬业精神”，第三是诺斯从新制度经济学里提出来的“合作精神”。创新精神、敬业精神、合作精神，这三者就构成了血肉丰满的“企业家精神”，这几乎是一种幻觉。

　　虽然如此，但我们依旧要努力地追寻德鲁克的“创新企业家精神”，因为追寻的过程才是我们赢得内心安宁、找到创业的幸福感的过程，才能够通过对商业美德的实践获得内心及外部世界的认同。要知道在德鲁克的一生中，他所倡导的并非现代管理的技巧而是管理的精神，也就是说任何试图从德鲁克那里得到管理技术的人最终难免失望。这也正是德鲁克与泰勒等人不同的地方。

文：肖  芳 出处：中国图书商报 2007年3月

１９９５年中共中央提出“科教兴国”的口号以后，全国许多地方提出要成为“中国硅谷”。在众多城市里，北京的中关村由于技术人才高度密集，又可以依托北大、清华这样一些实力雄厚的著名高校和中国科学院众多的科研机构，自然成为其中的首选。北京市也为中关村的发展提供了诸多的优惠政策。但在经历了多年的发展后，中关村的发展状况却让北京市感到很为难：因为中关村的名声很响亮，但产值和税收却总上不去。

许多人因此而纳闷：我们的创新为什么成效不显著？创新的重点是不是应该放在科技创新上？到底应该怎样创新？

如果仔细读读德鲁克的《创新与企业家精神》一书，我们就能发现，对于创新，我们其实一直有太多的误解。因为我们习惯了把创新与创意、科技发明等概念混为一谈，简单地把科技创新等同于创新。我们把创新单纯地当作了一个科技术语。按照德鲁克的观点，创新不是简单地开创一单新生意、一项新事业，而是通过改变资源的利用方式，从而改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。因此，创新是一个经济或社会术语，而不是科技术语。按照德鲁克关于创新的这个定义，发明创造不一定就是创新，只有能够给客户提供价值和满意度的创造才是创新。

在《创新与企业家精神》一书里，德鲁克看重有目的的创新，并论述了创新机遇的七个来源。我们惯常所说的科技创新，属于他所说的“基于知识的创新”。德鲁克认为，在许多情况下，伟大的基于知识的创新（不是发明）往往是由门外汉创造出来的，而非科学家或技术专家这些知识的发明者或开发者。发明者或技术的开发者之所以没有变成创新者，是由于他们缺乏企业家精神，缺乏企业家管理。企业家管理对于基于知识的创新，尤其是基于科学或技术知识的创新者来说，尤其重要。科技创新成功的概率很低，风险更大，因此更需要财务和管理上的远见，更应该注意市场定位和市场驱动。

中关村众多的高科技企业之所以在北京市的优惠政策关照了多年之后，产值和税收仍然上不去，在很大的程度上是由于这些企业缺乏企业家管理。中关村绝大部分高科技公司，除了“先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其是那些他们自己领域里的不是技术专家的人。他们过分沉迷于自己的技术，过于追求技术的高超性，而忽视了给客户带来价值。因此，他们充其量只能算做发明家，而不是创新者。这些所谓的高新技术企业不过是挂着企业的招牌，进行着技术研发的开发机构而已，产值和税收上不去也就是理所当然的事情。

中关村当然也有一些成功的案例，比如新浪和百度。新浪的网络技术并不比国内其他门户网站高出多少，但他为网民提供的网络新闻、博客空间等服务，却比其他门户网站更容易赢得用户的满意。该网站最近在个人博客上推出广告业务与博客个人分成的做法，不仅很好地满足了博客作者的虚荣心，还给博客作者带来了实实在在的收益。百度的搜索技术与谷歌（ＧＯＯＧＬＥ）相比，只能算小巫见大巫，但百度专门解决的是中文用户的搜索问题，在中文用户这里就讨了巧，也就促成了它的竞价排名广告的发展。在新浪和百度产生的时候，掌握了网站技术的人一抓一大把， 但真正利用网站技术赚了钱的，却只是能够给网络用户带来满意度的少数网站。网站技术不过是给客户提供价值和满意度的工具而已。因此，科技创新要想得到客户的认可，从客户这里赚到钞票，创新者就必须具有企业家的眼光，围绕着客户的需求进行创造、进行技术开发。如果说高新技术是刃，那么客户的价值和满意度就是刀。只有依附于刀之上，刃才能发挥作用，才能刀刀见血，所向披靡。

现在有一个普遍的错误认识，认为开发新知识、新技术是创新的可靠途径。而实际情况却是，新知识（特别是新科学知识）不是成功的创新最可靠或最可预测的来源。虽然科学创新非常引人注目、风光、重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的。而聪明的点子是风险最大，成功机率最小的创新机遇源泉。这种创新中只有不到１％的专利可以获得足够多的钱补回开发成本和专利费用。只有很少一部分创新，能够不赔钱。不赔钱的主要原因，是因为这种创新是伴随着企业家管理而进行的，是面向满足顾客需求而进行的。

一个企业，乃至一个国家，要想长期保持强势的市场地位，必须坚持自主创新。对于创新事业，要让它远离它尚无能力承担的负担。如果对新产品的投资和对投资回报的计算还以传统的投资回报分析方法进行，对从事创新工作人员的薪金按照资产或投资的回报来计算，那其实和要求一个学龄前儿童肩负百斤重担进行长途跋涉一样不切实际。以产值和税收这种传统的考核方法来考核包括中关村科技园区在内的创新园区的尚未成熟的创新企业，本身就是对创新企业考核方法的滥用，这种考核方法也成为中国创新企业的一大障碍。

只有了解了什么是真正创新，才能学会创新，管理好创新。创新与基础性研究一样需要一个宽容的考评环境。只有在宽容的考评环境下，才能有利于孕育和发挥企业家精神，运用好企业家管理，将创新事业更好地开展下去。