文：曾可逸
出处：新京报 2006年12月
“只有偏执狂才能生存”，英特尔狂人格鲁夫第一个为广大偏执狂正名，而身为“商界教皇”的汤姆·彼得斯则进一步呐喊“疯狂的时代需要疯狂的组织”，并由此踏上了其颠覆传统和不断突破自我的“疯狂之旅”。
曾几何时，彼得斯只是麦肯锡的一位中规中矩的咨询顾问。1982年，他借与罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》一举成名，由此跻身管理大师之列。书中，两人将卓越企业的成功因素总结为8个方面：崇尚行动、贴近客户、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政和宽严并济。此书一出，洛阳纸贵，风靡一时。后来，彼得斯在回顾时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。“但再后来，他才意识到：“其实根本没有这样的灵丹妙药，没有任何一种战略或是模型能够解决全天下的问题。”
江山易改，本性难移。在10年之后以革命性、石破天惊面目出现的《解放型管理》一书中，汤姆·彼得斯恢复了自我本性，变得“颠覆反叛、勇于失败、推崇混乱”。他花费25年的时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上归纳出21世纪企业成功的奥秘。他一改以往对大型企业结构赞赏有加的立场，认为现今的公司已经进入“无结构”或“弱结构”时代，他把这个时代的管理称为“解放型管理”，这种管理实质上是以项目管理为中心，而不是依靠固定的组织结构来展开职能管理的。他建议企业领导人，面对不确定、充满变数的未来，最为务实的做法是不断利用活力充沛的意象，“像举办嘉年华那样经营公司”。为此，他提出了“四大短命”（短命组织、短命组合、短命产品、短命市场）、“五人原则”（每十亿美元营收，员工不超过五人）等“耸人听闻的过激之语”。他教导企业推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视个体员工的独立性和创造性；同时也要解放经理人，并放权给下属单位，通过激励众多小单位的积极性，来引导公司不断探索新的市场机会。总之，《解放型管理》叙述了这么一个逻辑：短命的组织，加入短命的组合中，为短命的市场，生产短命的产品，一切都会流行，一切都是无常，“没有天长地久，只有一时拥有”。这种看法无疑弥漫着一种悲观主义的气息。
在《追求卓越》里，彼得斯把目光焦点还放在美国东部、传统的大制造商上，并主张在稳定的组织架构中，灵活应用那些美式的管理工具。事实上，当彼得斯写下《追求卓越》一书时，固若金汤的几家超级明星（如IBM）都被竞争对手打得无力招架。聪明的彼得斯无疑也注意到了这一点，因此在《解放型管理》中，彼得斯转移了视线，把注意力放在硅谷，并一一自我粉碎了他对组织持有的各种假设。为此，作者说，“写这本书可以说相当痛苦，我终于摆脱30年来的传统思考窠臼，并为此而狂喜。”
而在《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》里，作者按惯例建造起了一个模型，此模型由九个“超越”（每章阐释一个“超越”）构成，其理念的核心就在于：“超越变化”，即不论公司大小和所从事的行业，大部分甚至全部商业价值都来自于两方面：智力和想像力。每一章就如何超越当前所流行的一种管理模式进行了充分的讨论，如超越变化、超越分权、超越授权、超越组织结构、超越企业再造、超越学习、超越全质量管理等。通过这种方式，作者论述了一个完整而全面的管理模式，尽管这些模式依然是企业管理所涉及到的组织、人力、流程优化等传统内容。
在一定程度上，我们可以说，作者论述的理论框架并没有脱离最早的《追求卓越》的内在框架，这个框架一开始就是“刻意”的，只不过这次更套上了一层疯狂而华丽的外衣。但是，作者也深知，“不管你构造出的是什么模型，你所能做的就是每隔几年就把它彻底拆毁。搞清楚，不是改变，而是彻底拆毁。”因此，“在这样疯狂的世界，勇气已经变为成功的通行证，稳定、理性的组织已经被淘汰了。”
或者说，彼得斯已经穿上了疯狂变革的红舞鞋，再也停不下来了，而他要做的，就是号召大家和他一起跳完这曲疯狂的组织之舞，至于结局是毁灭还是重生，就不是他所能负责的了。
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