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    本书是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理模武是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。于是，西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论。全球十大管理学大师之一的哈默博士在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他列举了IBM等三家公的例子，说明只有再造业务流程，才能大幅度捷高企业绩效，提高服务质量。二十多年来，我国企业已有翻天覆地的变化和进步。但是，整个经济还是一条大尾巴留在工业化的早中期，多数企业在形态与动作上，至多是工业化中后期水平。因此，对我们许多企业来说，管理与运作的再造。正当其时，刻不容缓。
　　 《再造企业》一书曾一度登上《纽约时报》畅销书的排行榜。在20世纪90年代，这本书确实引发了一场企业界的重大变革。斗转星移，当经理们将目光从以“再造”移向以前从未跨越的组织界线之外，移向企业营运绩效的新境界时，钱匹的新书诞生了。 矗立在企业、客户、供应商，甚至是竞争对手之间的高墙正在不断瓦解。在当今信息和商品自由流动的世界里，《企业再造》向读者展示了一个崭新的企业营运模式。

文：金错刀 出处：新京报 2007年2月

　　鹰是如何重生的？鹰在生命的某个阶段会遇到一个难题：喙变得又长又弯，爪子开始老化，翅膀变得十分沉重，它几乎无法扑食和飞翔。为了生存，鹰会先把自己的喙击打脱落，并等待新的喙长出来，然后用新长出的喙把老化的趾甲全部拔掉。等趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。“鲜血一滴滴洒落”，这是鹰的惨状。TCL的李东生甚至专门写了一篇《鹰的重生》，对企业的自我变革难题进行了一番痛彻心肺的剖析。

　　李东生描绘了TCL所面临的危机：“公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”面临危机的不只是TCL，不管是全球的卓越公司，如IBM、惠普、戴尔、摩托罗拉、索尼等，还是凶狠的本土公司，如联想、华为、TCL等，在数字时代的大震荡中，无一不是如履薄冰、胆战心惊，他们或有意识，或被迫地卷入一场变革中：企业再造。美国管理学者迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮一直是企业再造的话语权人物。在《企业再造》中，他们认为，有三种力量，正在驱使今天的公司越来越深地陷入令大多数董事和经理们惊恐不安的陌生境地。他们称之为3C（customers，competition，change），即顾客、竞争和变化。

　　尽管企业再造已经成为一个趋势性话题，但很不幸，大多数企业都没能成功迈过这个门槛。TCL想通过国际化以实施企业再造，却深受国际化亏损之累。另一个悲剧性人物是惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜，她启动了对惠普的企业再造工程，主持了惠普和康柏的合并，却被董事会扫地出门，以至于在自传《勇敢抉择》的开头就不无幽怨地说，“到头来，董事会没有勇气面对我。”

　　可以肯定的是，企业再造，不仅需要勇气，更需要策略。迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮给出的建议是，要抓住四个关键词：第一是“基本的”（Fundamental），企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么要干这项工作？为什么这样干？第二个关键词是“彻底的”（Radical）。即从事物的根本入手，把旧的一套抛掉。再造不是对企业现有业务工作进行改良、提高或修补，而是要重建业务流程。第三个关键词是“显著的”（Dramatic）。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。第四个关键词是“流程”（Process）。在作者看来，绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”，他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。那些公司在再造自己的工作流程时，都打破了旧的传统，建立其新模式的流程，一个重大原因是由于借助了现代信息技术。

　　摩托罗拉CEO詹德发动企业再造的方法就是自我破坏。摩托罗拉总部大楼的12层就是总裁办公室，镶着桃花心木板，铺着手织地毯，糊着金色墙纸，并且带有浴室，像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上到顶层去看看。詹德上任后不久，决定要做一件震撼整个公司内部的事情，他下令把他的办公室里所有奢华的装饰统统摧毁，然后宣布了一个员工开放日。“我原来以为只有三五个人会来，没想到突然有上千员工涌进电梯，要去看看高高在上的圣殿是什么模样，结果他们的反应是，‘哦，这么普通，没什么特别的’”。

　　要想像鹰一样重生，CEO们必须要明白，企业再造的路上更有重重陷阱，不少英明神武的CEO，不是因为战略失误，却是因为误入陷阱。卡莉·菲奥莉娜曾说过，“大理念依赖小细节”。那些被人忽略的小细节，往往成为企业再造中的大陷阱。

　　迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮没有忽略这种小细节，事实上，这些小细节个个都很致命，比如，忽视人的价值观和信念、过早就收手不干、企业再造从不自下而上地发生、指派不懂得企业再造的人来领导改革。“只有把蛋打破才能做蛋卷”，这句格言也同样适用于企业再造。

文：书评人 出处：中国图书商报 2007年3月

迈克尔·哈默是企业界人士熟悉的名字。上世纪９０年代末，一部名叫《改革公司》（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ是当时的译名，现译为《企业再造》）席卷了欧美各国图书市场，在一年半之内全球销售１７０万余册。喜欢夸张的美国传媒称此书是“企业改革的《圣经》”。在今天看来，该书的前瞻性也无疑证明了它在经管图书中的地位。

时隔数年，美国著名出版集团哈珀·柯林斯推出《企业再造》的全新修订版，作者迈克尔·哈默在新版前言中写道：“‘再造’并没有过时，而且今天仍然充满生机和活力。实际上，‘再造’从来没有离开过。我们放眼望去，当今的企业界许多企业都在竭尽全力通过‘再造’方略来实现大部分部门的转型。无论是订单完成、产品制造、企业采购还是客户服务，这些领域的经营状况在几年前还得不到人们的任何注意，但现在它们都是企业的主要经营领域。”

事实上也确实如此。“再造”理论近年以来催生出一系列新生的管理方法。比如，委派一名员工对某个客户服务请求的所有步骤全程负责；建立一个跨职能且办公地点相连的工作小组，去负责订单完成流程；根据客户的实际需求去设计产品而不是去预测需求；在许多低成本材料的采购上，不是由企业的采购部门或其他部门去完成，而是由那些直接需要材料的个人来负责这项工作等等。

“再造”可以说是企业发展史中众多成功经典中的一个。“再造”虽曾被人们认为过于富有革命性，但现在它已经成了再平常不过的管理策略，并在许多美国企业复兴的过程中发挥了重要的作用。像ＩＢＭ、美国运通公司、美国标准公司、福特公司、克莱斯勒公司、德州仪器、杜克电力等《财富》５００强企业，也都曾经通过“再造”取得了成功。

然而，很多不理解“企业再造”真谛的人仍将“再造”理论简单地等同于“缩减企业规模”。他们的理由是，如今有了比尔·盖茨和他的微处理器，有了国际互联网，在信息技术的推动下，企业的生产力就可扶摇直上。“再造”离我们似乎还很远。还有人用语则更加尖刻一些，他们干脆对“再造”大加批驳，认为“再造”不过是一些空洞的口号，毫无实质内容。

可事实真的如此吗？

现实中，我们的企业或许是因为信息技术的迅猛发展带来了新的利润空间，又或许是因为企业满足于现有的发展状况，他们不愿再造，尽量避免再造，因为“再造”需要推倒重来，需要改变现有的正在“安稳”运行着的流程，需要花去大量的精力和物力，然而结果却不一定好。但正如人在遭遇重大挫折时才会深刻地反思和醒悟自己一样，企业处在还不错的状态时，有钱引进技术、愿意引进技术，却没有变革其组织文化和经营理念的动力。甚至会在文化和理念层面上非常自鸣得意。这其实正是企业发展的症结所在，这种理念的结果往往是，企业原有的流程与新技术应用所要求的新组织规则和新管理理念发生激烈的冲撞。

高效的管理者都深知：他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们要把组织内部最有价值的资源，譬如弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。这就需要再造。如果管理者自满于过去，无法彻底地放弃过去，也就不可能创造未来。

如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，再造企业组织流程，企业就会疲于应付各种突发事件。企业内最宝贵的资源也会浪费在本不应该或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。

下面三种情形需要企业直截了当地放弃，并重新再造。第一种情形：如果一种流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息的流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。第二种情形：如果这个流程唯一留存的原因，只是因为在会计账目上完全注销了，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”（ｃｏｓｔ－ｌｅｓｓ ａｓｓｅｔｓ），只有“沉没成本”（ｓｕｎｋ ｃｏｓｔｓ）。第三种情形，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的流程，反而使得处于成长期的新流程受到阻碍或被忽略。

哈默在新版《企业再造》中，还特地寄语中国企业家，他殷切希望“企业再造”的观点能有助于中国成为世界经济的强国之一。的确，二十多年来，我国企业已有翻天覆地的变化和进步。但是，整个经济还有一条大尾巴留在工业化的早中期，多数企业在形态与运作上，至多是工业化中后期水平。因此，对我们许多企业来说，管理与运作的再造，正当其时，刻不容缓。