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本书所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授（宋如华）、发明家（顾雏军）、博士（仰融）、军医（赵新先）、作家（吕梁）以及哈佛商学院总裁班学员（孙宏斌）等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初就曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年《大败局》中的企业不可同日而语。华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150名研究员的战略研究部门。

在《大败局Ⅱ》中，我们更多地看到了一种“工程师＋赌徒”的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。

这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利与人和等因素。

文：崔璀 出处：文汇读书周报 2007年5月

    “这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。

    年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角，身边是既熟悉又行同陌路的地方官员，四周是闪烁不止的闪光灯。他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒。这是一个人人都承认其创始功绩、却已不再被信任的企业家。

    他仰面朝天，泪光迷离，难掩万千落寞。”

    这是吴晓波的新书《大败局2》里《健力宝:“东方魔水”是如何变味的》一章中开篇的一段文字。末路英雄的悲凉尽显其中。

    除了著名财经作家、资深记者、哈佛大学访问学者、常年公司研究者的多重身份外，很多时候，特别是写作的时候，吴晓波可能更接近于一个纯粹为了记录和见证的性情中人——“写作不过是承担的见证，语言就是要留住那终要流逝的生命时间。”作者深知，写作者的责任是尽可能清晰而详尽地将书中所涉及到的企业内部发生的事实完整而不带情绪地记录下来。为了尽到这份责任，在写作过程中，他曾赴广东、天津、新疆、四川、上海、江苏和浙江等省市实地调研，尽可能地访谈有关的当事人或相关人士，试图查阅到所有企业案例的相关资料。《大败局2》提到的，都是曾辉煌一时的企业；在公众看来，它们倾辙的表象与内因似乎总笼罩着一层莫名的迷雾。作者对这九个企业的教案式解读，让人们了解到，他们失败的因素是什么。

    曾经创造了中国资本规模最大的民营企业集团的唐万新，后来跌得玉石俱焚；华晨的缔造者，有着惊人商业天才的仰融，失足于一个政商常识，成了一个在逃的通缉犯；赵新先的三九集团是中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的企业，然而他“最后一次的失败”，把自己送进了监狱……

    作者“始终怀着一种尊重而虔诚的心情来面对每一位在风雨中前行或跌到的中国企业家”。他们的失败是这个时代最伟大的实验，同时也承受了一个转型社会的阵痛、煎熬和苦难。他们以自己为代价，记录了一个时代所有的荣光、梦想与悲哀。

文：杨　吉 出处：南方都市报 2007年6月
　　
　　1981年，当有点口吃的杰克·韦尔奇被任命为GE新总裁后，他跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得·德鲁克。他的第一个问题是：“我该怎么控制GE下面的上千家公司？”谁都不知道对话持续多久，又具体谈了什么，但那一定是一场卓有成效的对话。有人说杰克·韦尔奇最大的成就就是让GE收购了上百家有价值的企业。可韦尔奇却说，不，我对公司最大的贡献就是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。而作为一个有着深邃思考力和敏锐洞察力的管理学家，德鲁克早在20世纪70年代就已经注意到了资本世界成长的危机。他说过：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”德鲁克认为，不合时宜地过快成长，会使企业极为脆弱，与适当地予以管理的企业相比，它紧张、脆弱，有一系列隐藏的问题，一有风吹草动，就会危机重重。

　　历史不容假设，可人们忍不住去想像。如果当时是仰融、唐万新、顾雏军、宋如华、李经纬去拜访德鲁克，如果那场对话早早地漂洋过海传到中国，如果韦尔奇一开始就是国内众多企业家的标杆性人物，如果他的企业控制术及时为企业家们所知……那么，吴晓波所谓的“中国式失败”是否可以避免？无论如何，哪怕是尽最大努力，也争取要少一个历史大败局，少一个伟大的悲剧人物。

　　如同6年前的《大败局》，《大败局Ⅱ》继续记录着中国企业的兴衰史。在这个被英特尔公司传奇拯救者安德鲁·格鲁夫称为“10倍数变革”的数字化年代，6年已足以让一个公司帝国崛起，也足以让它倒塌。“我只不过又写了9个企业的兴衰史——我甚至还不能像6年前那样写出10个。”吴晓波一句看似漫不经心、轻描淡写的话，内里情深意切、忧心忡忡。在任何一个商业社会，成功失败永远相伴，但“从某种意义上而言，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃雄心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起并发动了商业上的巨浪与革命”。有着巨大创新和冒险精神的行动当然时刻伴随着失败了。那些昙花一现的企业家，哪一个不是那个时代的人中豪杰？面对一个剧烈转型的年代，他们无所畏惧，勇于实践，积极投身于那个时代最大的实验，缔造其人生轰轰烈烈的事业。他们以自己的想法、胆识、行动打破了陈旧的体制，创造了巨大的财富，改变了自己的命运。他们是改革初期的先行者，是市场经济的探路人，还一度是走共同富裕道路的带头者。正是这帮被亨利·卢斯称为“最伟大职业”的群体，最后一一倒下，在成为中国转型年代的牺牲品的同时，也成为后来者借以凭吊的对象。英雄之死，特别是在其人生最为巅峰时刻突然离去，这确是一种莫大的悲哀和凄凉。

　　李经纬和健力宝，顾雏军和科龙，唐万新和德隆，仰融和华晨，孙宏斌和顺驰，赵新先和三九……吴晓波以清晰的思路、专业的笔法、翔实的资料带我们回到过去，重温这些企业家和他们企业的那些事、那些话。他的多年中国企业史研究积淀使他顺利地归纳出“中国式失败”的基因。政商博弈的败局、创业原罪的困惑和职业精神的缺失，吴晓波认为是这三个因素构成了从转型年代走过来的中国企业往往遭遇灭顶之灾、经营性失败的宿命。不难发现，其中有外因，也有内因，有社会、时代导致的，也有组织、个人造成的。如果一味把中国式失败归咎于中国式国情显然有失公允。诚然，在那个时候，由于国家、政府不恰当的政策、命令、制度安排使得很多企业产权不明致使政商破裂最后利益分野，或者在地方利益竞争格局中被迫成为牺牲者，但也应该看到，正是那个法律、制度、权责严重缺失的年代，才能造就某些企业短期内发家、迅速崛起。在一个所有领域都被规范得中规中矩、有法可依的空间里，像德隆、顺驰、中科创业那样以不可思议的速度完成资本积累，大胆金融操盘又谈何容易？关于这一点，吴晓波也意识到了，他引用美国总统罗斯福的话说：“我们多么幸运。我们不时遇到麻烦和灾难，我们不能期望逃离生命中的灰暗时期——因为以辉煌或金色为落日的生命是不常有的。”

　　“对于一段不算太短的商业历史来说，失败并不可怕，甚至还值得期待。”事实上，李经纬、顾雏军、唐万新、仰融、孙宏斌、赵新先、宋如华，他们都是一群不甘平庸的人，都渴望一夜之间功成名就，从此超凡脱俗。类似疯狂的梦想加之刚刚赶上百废待兴、亟需改革的狂热的商业时代，梦想就容易成为痴妄。然而，商业终究是一个讲究规则，需要节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，都将招致可怕的后果。存商理，灭人欲，一切伟大的治理实际上都是从学会控制开始的。