文：胡峙峰 出处：中国图书商报 2007年9月
时尚似乎永远在变换着自己的脚步，时而前瞻，时而又怀旧。所谓管理的时尚大若也是如此。但无论是前瞻还是怀旧，总是相对而言的，正如前瞻的德鲁克管理理论，从上世纪五六十年代看，显然是前瞻，但在今天看来不觉又成了怀旧，虽然其受热捧程度可能比当时还高。
最近，这种现象又上演到哈默身上：他的代表作《企业再造》和《超越再造》十年来从来没有离开过我们，仍然充满生机和活力。“前瞻”与“怀旧”，似乎在“再造”理论上，只是时间维度上的往返。放眼望去，当今的企业界中许多企业都在竭力通过“再造”理论来实现大多数部门的转型。无论是订单完成、产品制造、企业采购还是客户服务，这些领域的经营状况在几年前还得不到人们的任何注意，但现在它们都是企业的主要经营领域。“再造”的新花蕾正在四处“含苞欲放”。
“再造”理论的起起伏伏在管理领域是不多见的。在成功案例中，企业界的老大ＩＢＭ自不必说，自１９８０年代铆上了大型计算机取得非凡成功后，１９９０年代，信息技术突飞猛进，它却受累于“船大难调头”的困境，业绩一路下滑，直至郭士纳“再造”了这头“大象”，才使之重新“跳起舞”来。另外，如美国运通、美国标准公司、福特、克莱斯勒、ＡＴ＆Ｔ、西门子，国内如中国电信、海尔、蒙牛集团也都深受“再造”之益，使自己不断取得新的发展。然而，“再造”的消退速度也令人大跌眼镜。１９９３年，麦肯锡咨询公司对流程再造提出质疑。他们对２０个流程再造项目进行调查，统计结果显示成功率为４０％；后来，英国的ＦＣＤ调查机构对全球６００个流程再造项目进行调查，结果是２２％的企业有效，７８％的企业则效果不明显，部分甚至是负效益。这些现实无疑激发了这位管理大师的重新思索。于是，在Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ《企业再造》 出版后３年，又有了Ｂｅｙｏｎｄ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ（《超越再造》），这是哈默在再造理论席卷全球、喜忧参半的情况下，所做的全新思考。
从字面上看，《超越再造》其实应为“再造之后”，是在《企业再造》的基础上进一步发展了以流程为中心的组织概念。其“工作”、“管理”、“企业”和“社会”四大块内容，也从流程的角度出发，以实际案例阐述了“再造”的实际内涵、方法，展望了未来社会的企业形态和教育方式，分析了从工作生活到取得组织成功所需要的企业经营策略。
对于“再造”在一些企业中失败的情况，哈默分析说：“再造”不是一剂万灵药，可以轻易医好企业的一切顽疾。很多企业的管理者们根本不想读书，不想去认真理解很多术语的含义，更不愿意去做出任何艰难而重大的抉择。他们希望得到的不过是一些企业改革的简单方法，而他们所找到的，也不过是大量怀着同样心理乐于提供帮助的顾问罢了。
的确如此，当“再造”被一些企业误读为“企业改变”的一般术语，便很快丧失了它真实的内涵。在这些企业人士眼中，无论是企业信息系统的重建，还是人力资源策略的调整，统统是“再造”的组成部分。他们对“再造”结果甚至还抱以不切实际的期盼。可一旦这些预期无法实现，他们自然也就对“再造”这个概念本身充满失望。
事实上，“再造”作为一种企业改革的方式，是企业把现有的资源和业务依照零基预算的思维方式进行重新组合、变换方式、产生具有价值的成果的变革过程。“再造”实际上催生了一系列新生的管理方法，比如，委派一名员工对某项客户服务请求的所有步骤全程负责；建立一个跨职能且办公地点相连的工作小组，来负责整个订单完成的流程；根据客户的实际需求去设计产品而不是去预测需求；在许多低成本材料的采购上，不是由企业的采购部门或其他部门去完成，而是由那些直接需要材料的个人来负责这项工作。
哈默认为，企业不应该仅仅满足于为用户提供高质量的产品和服务，应当从根本上考虑企业中每一个活动的价值贡献，运用信息技术重新组织人力资源和工作。通过采取更为灵活多变的公司组织结构，提供多种流程方式，降低对内部控制、检验和协调活动需求，方便工作团队齐心协力达到组织目标。“再造”的目的在改变企业传统的金字塔式结构，改用专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简，提高企业的效率与简化企业的层级结构，最终使顾客满意。
哈默的书，从来就是能够吸引足够多的眼球的。这一波“再造”在国内的风行，得益于国内经济飞速发展的大背景，得益于国内企业发展到一定阶段，需要有所转型突破的要求。因此，连张瑞敏也说：“业务流程的调整和重组可以使员工的任务和目标发生根本变化。它的成功与否，无疑将影响到一个企业的前途。”显然，《超越再造》以及之前的《企业再造》为我们的企业家提供了这时期需要的解决方案，而这正也是哈默，这位世界级的大师所期望的：“我希望‘再造’的观点能有助于中国成为世界经济强国之一！”
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