文：吴晓波 出处：上海证券报 2008年1月
在过去的十五年间，全球商业的利基被两股力量所囊括和颠覆：一是互联网的力量，二是连锁商业的力量。2002年，在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，连锁零售商沃尔玛以2198亿美元营业收入名列第一，这是历史上服务业公司首次超越制造业和能源企业成为500强的老大。也是从那时开始，“渠道为王”成了一条新的商业公律。
在《苏宁：连锁的力量》中，资深财经作家段传敏向我们讲述的是一个发生在中国的连锁商业故事。
就跟无数的中国公司神话一样，苏宁的崛起充满了种种传奇的气质，它似乎是又一个机会主义者的胜利，是一次冒险家式的成功。而段传敏试图论证的是，所有的商业成功都是一个强大逻辑的演绎历程。
——在2000年前后，面临洗牌的中国家电行业，必定会有连锁销售商的出现；
——而这些连锁销售商必然会跟制造商爆发剧烈的利益摩擦；
——区域化起家的连锁商必定将展开全国性的征伐，同时发生必不可免的同业购并；
——为了提高商业利润，连锁商必定要寻找到更为优化的盈利模式，其中包括家电定制、商业地产的联动开发等等；同时，为了避免竞争的同质化，连锁商必须在市场经略中不断创新、提升品牌以及形成强大的公司文化；
——随着企业规模的陡然膨胀，起家身份寒酸的连锁商必定面临企业家精神的重建、管理制度以及资本治理模式的创新等等；
——在一个资本泡沫的年代，连锁商业的价值一定会被充分放大，企业家势必面对从战略到情商的挑战。
所有的“必然”背后，都是恐怖的陷阱，都是莫测的歧途，都是一条条无从预言的十字路口。
本书作者以细密而雄辩的笔力，力图复原苏宁和张近东在一条又一条十字路口面前的抉择。这种沙盘复演式的创作，无疑是迷人和激动人心的，对于所有的企业家而言，没有比这更为生动和深刻的案例学习了。
在我的阅读经验中，《苏宁：连锁的力量》另外一个迷人的部分是苏宁在激烈竞争行业里的角色衍变，而这是所有成长型企业都将面对的境遇。
著名战略管理家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者，规则的接受者，规则的破坏者。第一类，大多是先发的跨国品牌或垄断寡头集团，它们是所在行业的市场领导者，享受着市场占先优势。第二类，是臣服于强者的市场跟随者，它们不得不忍受必须紧跟不断贬毁的规则的痛苦。它们与第一类企业相比，在战略设定上的最大差异性在于，前者是以消费者的习性变化而调整自己的产品性能及品牌诉求，而后者则往往以前者的异动作为自己的战略调整的依据，这其间的优劣高低不言自明。第三类，则一般是新兴企业，它们作为挑战者、反抗者、革命者的形象横空出世，既不受传统规则的束缚、也没有对先驱者的敬畏，更不甘心于作一个忍气吞声、亦步亦趋的跟随者，于是它们的冒险和冲撞成为市场充满生机的兴奋剂。
在过去不到10年的时间里，苏宁从一家“第三类企业”起步，竟然隐隐跃升为“第一类企业”，依靠模式创新和规模扩张的优势，它在家电领域具备了相当的规则制定的能力。而如何获得这种能力，以及在未来的竞争中持续拥有及放大这种能力，则是潜伏在本书叙述中的一条暗线。彼得·德鲁克曾揭示说：“一个企业只有两个功能，而且只有这两个功能：营销和创新。只有靠营销和创新才能有绩效，其他的都是‘成本’。”
苏宁的成功得益于此，而其未来的命运也决定于此。
在所有的商业名词里，最脆弱的是“成功”。苏宁无疑是过去几年里，中国最具有标杆价值的本土公司之一，这在企业发展速度以及资本市场高度认可两方面都可以得到确认。而我们了望到的是，在一个伟大的、充满了不确定性的年代里，苏宁的今日成功及其未来路途，交错着无数条必然与偶然的“十字路口”。对苏宁的关注，是对中国公司从优秀向卓越跃进的一次凝视。
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